Читать онлайн «Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков». Страница 23

Мы нанесли на листы бумаги случайные последовательности букв и попросили участников найти все случаи, когда за одной буквой «s» немедленно следовала такая же буква. Мы сказали им, что на каждом листе можно найти по десять примеров сдвоенного написания буквы «s» и что для завершения теста им придется все их найти. Также мы рассказали им о схеме расчета: они получали 55 центов за завершение первого листа, 50 центов за завершение второго и т.д. (начиная с двенадцатой страницы они не получали за свою работу никакого вознаграждения).

При работе с первой группой (которой дали кодовое название «Признание») мы попросили студентов написать перед началом работы свои имена на листе бумаги, а затем найти десять примеров сдвоенного написания буквы «s». После окончания работы над страницей они передавали ее экспериментатору, который просматривал лист, одобрительно кивал, а затем клал оборотной стороной вверх на кипу других заполненных форм. Инструкции для второй группы (названной нами «Невнимание») были теми же, только от участников не требовалось указывать свое имя вверху листа. По завершении работы они передавали листы экспериментатору, который клал их сверху на пачку листов, даже не бросив на них беглого взгляда. Работая с третьей группой, получившей зловещее название «Клочки», мы делали еще более вопиющую вещь. После того как участник передавал экспериментатору заполненный лист, тот не клал его к другим, а сразу же отправлял в устройство для измельчения бумаг. Результаты труда уничтожались прямо на глазах участника, и при этом экспериментатор не проявлял к его работе ни малейшего интереса.

Мы были поражены тем, к насколько значительной разнице результатов привели эти небольшие изменения в условиях эксперимента. Исходя из эксперимента с биониклами, мы ожидали, что участники из группы «Признание» окажутся наиболее продуктивными. И действительно, они смогли заполнить гораздо больше листов, чем участники из группы «Клочки». Мы решили изучить, сколько из них продолжали поиск пар букв после того, как величина их оплаты достигла минимального уровня 10 центов (при завершении работы над десятым листом). Примерно половина (49%) участников, работавших в условиях признания, решили работать над десятью и более листами, а доля участников из группы «Клочки», завершивших десять и более листов, составила лишь 17%. Оказалось, что одно и то же упражнение по поиску идущих подряд букв может быть либо интересным и приносящим удовольствие (если вы видите, что результаты вашей работы признаются), либо вызывать у вас страдания (если результаты вашего труда рушатся у вас на глазах).

Но что же произошло с участниками, действовавшими при условии игнорирования их работы? Плоды их труда не были уничтожены, однако они не получили вообще никакой оценки проделанной ими работы. Сколько же листов смогли сделать участники из этой группы? Были ли их результаты скорее похожи на результаты участников из группы «Признание»? Либо им не хватало обратной связи и поэтому их результаты были сходны с результатами участников из группы «Клочки»? А может быть, их результаты находились где-то посередине?

Эксперимент показал, что участники, результаты которых получали признание, завершили в среднем по 9,03 листа, участники из группы «Клочки» завершили по 6,34 листа, а участники из группы «Невнимание» (звучит барабанная дробь!) смогли сделать в среднем по 6,77 листа (и лишь 18% из них смогли сделать по десять и более листов). Эти результаты показали, что объем работы при условии игнорирования был гораздо ближе к результату группы «Клочки», чем группы «Признание».

Этот эксперимент научил нас тому, что обескровливание рабочего процесса, то есть лишение его смысла, — дело на удивление простое. Если вы как менеджер на самом деле хотите демотивировать своих сотрудников — разрушьте их работу. А если вы хотите сделать это не столь явным образом, просто игнорируйте их и прилагаемые ими усилия. Напротив, если вы хотите мотивировать людей, работающих с вами или на вас, будет полезным обращать внимание на них самих, их усилия и плоды их трудов.

Есть и еще один способ интерпретации результатов нашего эксперимента с листами бумаги. Участники из группы «Клочки» быстро поняли, что могут смошенничать, так как никто не удосуживался хотя бы бросить взгляд на их работу. По сути, согласно обычной экономической теории, участники этой группы, поняв, что могут смошенничать, действительно бы начали это делать, настойчиво выполняя задания и получая максимально возможное количество денег. Однако тот факт, что группа «Признание» работала дольше, а группа «Клочки» — меньше остальных, заставляет нас предположить, что, когда дело заходит о труде, человеческая мотивация приобретает более сложный характер. Ее невозможно свести к простой модели «работа в обмен на деньги». Напротив, нам следует начинать постепенно осознавать, что факторы осмысленности производимой работы и (что еще более важно) исключения из нее смысла являются более мощными, чем принято сегодня считать.

Я обнаружил, что между результатами двух экспериментов существует определенная связь и что даже небольшая разница с точки зрения осмысленности способна привести к совершенно различным последствиям. Я также был поражен почти полным отсутствием удовольствия от работы, которое демонстрировали участники эксперимента с Lego, трудившиеся в «сизифовых» условиях. Размышляя над ситуацией, с которой столкнулись Дэвид, Девра и другие, я вдруг вспомнил о собственном административном помощнике по имени Джей.

На бумаге обязанности Джея выглядели достаточно просто: он управлял бюджетами моих исследовательских проектов, платил участникам, заказывал расходные материалы для проведения экспериментов и планировал мой график поездок. Однако программа SAP, которой Джей ежедневно пользовался, превращала его работу в сизифов труд, требуя от него занесения огромного количества цифр в соответствующие электронные формы и отправки этих форм другим пользователям. Те, в свою очередь, авторизовали указанные им расходы и передавали данные третьему человеку, который и производил соответствующие выплаты. Бедный Джей не только занимался бессмысленной работой, но и не получал от нее удовлетворения, так как не имел возможности увидеть, чем она завершается.

Почему все эти милые люди из MIT и SAP спроектировали систему подобным образом? Почему они разбили задачу на большое количество компонентов, наделили участников системы ответственностью лишь за малую часть и никогда не показывали им общей цели или стадии, на которой находился тот или иной проект? Я подозреваю, что корни этой проблемы лежат в идеях эффективности, сформулированных Адамом Смитом. Как утверждал Смит в 1776 году в своей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», разделение труда представляет собой прекрасный способ достичь более высокой производительности в рамках производственного процесса: