Читать онлайн «8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций». Страница 60

Почему я предсказываю именно такой исход? Руководители любой из 500 лучших компаний — это отлично образованные и преданные своему делу профессионалы и специалисты. Они были отобраны среди выпускников лучших университетов, благодаря отличным оценкам, рекомендациям профессоров и успехам в избранной ими специальности. А вот вопрос о присутствии или отсутствии лидерских качеств почти никогда не задается! Дайте нам ваших волшебников-финансистов, самых ярких интеллектуалов-маркетологов, ваших инженеров, знающих компьютер, как свои пять пальцев, всех этих экспертов, которым даже вздохнуть некогда. И зачем тратить время попусту в поисках чего-то эфемерного (да еще и источника потенциальных конфликтов), как сильный лидер?

К счастью, ситуация стала меняться. Возможно, недостаточно быстро, но мы — те, кто работает в промышленности, — стали снова открывать и изучать многие давно известные истины, которые верой и правдой служат элитным военным организациям по всему миру уже не первое тысячелетие.

Определить суть великих лидеров так же трудно, как и попытаться дать определение очарования, харизмы или красоты, но, когда вы встречаете сильного лидера, вы его сразу узнаете. Наверное, лучший способ разрешить эту проблему, это описать то, что делают лидеры, определить их общие черты и принципы, которым они следуют.

Мы все прочли немало книг и статей о преимуществах одного стиля лидерства над другим: например, коллегиального (или коллективистского, или демократического) стиля руководства над авторитарно-директивным. Я сам произнес немало речей (а теперь еще и книгу написал) о кончине авторитарного стиля в корпорации Chrysler и той благодати, которая снизошла на корпорацию после воцарения коллегиального стиля, ориентированного на работу в командах. Он не только отправил в небытие страх, но и освободил творческую энергию многих умов, а не только выдающийся ум «большого лидера».

Большинство дискуссий о стилях лидерства похоже, по моему мнению, на спор двух столяров о том, что лучше — пила или молоток, или двух художников, пытающихся выяснить, какой цвет лучше — синий или красный. Все стили потенциально полезны. Поскольку не существует двух абсолютно похожих ситуаций, каждый раз нужен именно тот стиль, который лучше всего подходит для данной ситуации. Если царит хаос, как, например, в приемном покое скорой помощи, куда поступают пациенты с травмами и болезнями, опасными для жизни, главный врач должен принимать все решения очень быстро. Кому первому оказать помощь? Кому второму? Он сам должен принимать решения, цена которых — жизнь или смерть, а к сотрудникам обращаться только за дополнительной информацией.

Взвод, неожиданно попавший в засаду, который атакуют превосходящие силы противника, должен без колебаний повиноваться любым приказам своего командира. Когда главная опасность уже позади, подчиненным не угрожает смерть, командир, если он хороший лидер, обсудит свои последующие решения с опытным ветераном-сержантом, а может быть, и с другими младшими командирами. Теперь у него есть некоторый запас времени, и он может использовать не авторитарный, а коллегиальный стиль руководства.

Правило, которому нужно следовать лидерам: участие подчиненных в принятии решений обратно пропорционально напряженности кризиса и необходимости действовать немедленно. В принципе, это эквивалентно утверждению, что лидерство — умелая комбинация «командной вертикали» и предоставления подчиненным возможности участвовать в принятии решений. Искусство лидера в том, чтобы определить в каких пропорциях эти два элемента должны быть объединены, учитывая характер задачи и ситуацию.

Хороший лидер может владеть различными стилями и использовать их, но никогда не должен пытаться управлять по принципу консенсуса (или всеобщего согласия). По моему мнению, лидеру это абсолютно противопоказано! Беспрестанно модифицировать и «разжижать» проект, пока он не понравится абсолютно всем, — это бессмысленная трата драгоценного времени. Более того, та версия, которая может привести к консенсусу, будет настолько пастеризована, разжижена, гомогенна, что то, что в ней было изначально хорошим, будет потеряно. Каждый, наверное, испытывал приятное чувство «достижения согласия» и считал, что, наконец, достигнут прогресс. На самом деле — нет! Самое коварное следствие управления «по принципу консенсуса» заключается в том, что оно подавляет инициативу и творчество. В этом случае часто отвергается хорошее предложение в пользу среднего, которое просто никто не ненавидит до такой степени, чтобы решительно возражать против него.

Но иногда консенсус может быть очень важен. Например, когда совет директоров единогласно демонстрирует солидарность с главным исполнительным директором и его «командой», чтобы подтвердить их полномочия и оказать им психологическую поддержку. Впрочем, мне лично больше нравятся такие члены совета, которые хотя бы иногда голосуют против предложения, которое считают неправильным. Консенсуса также необходимо достичь на переговорах с внешними партнерами, которые не входят в вашу организацию. В этом случае консенсус — это непременное условие: нет согласия — нет и сделки. Но к процессам управления и работе лидера внутри организации это не имеет никакого отношения.

Стремление к достижению согласия и выполнению демократических процедур, характерное для стиля управления «при помощи консенсуса», снижает мотивацию и связывает руки самым молодым руководителям. Они не видят смысла и возможности быть лидерами в организации, в которой незаинтересованные, неинформированные, пассивные сторонники статус-кво обладают такими же возможностями влиять на принятие решений, как и те, кто стремится к прогрессу.

Коммуникативность — это свойство лидера, который передает свое видение проблем или фундаментальные идеи другим так, чтобы они понимали их так же, как и он. Порой лидеры бывают хорошими ораторами, однако элегантность и продуманность выступления не так важны, как способность лидеров к самораскрытию. Наиболее эффективна речь тех лидеров, которые позволяют слушателям заглянуть к себе в душу и честно обмениваются с ними мыслями. Им удается передать энергию руководителям следующего уровня, которые чувствуют, что лидер их выслушал, и они, в свою очередь, понимают, к чему он стремится и какую позицию занимает. Как же раздражают боссы, которые что-то скрывают, неискренни, не высказывают своего подлинного мнения и реакция которых в ответ на предложения подчиненных абсолютно непредсказуема. Никто не может быть уверен в их подлинном отношении к данному проекту. Это словно пытаться ударить мячом в стенку из сладкой ваты: мячи падают в сладкую пену, и вы их никогда больше не увидите!