Читать онлайн «8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций». Страница 14

Франсуа сделал то, что раньше представлялось немыслимым. Он расформировал эти узкоспециализированные инженерные отделы, а взамен создал команды, которые отвечали не за отдельные компоненты, а за все автомобили данного типа (или на профессиональном жаргоне — за платформу). Сейчас во многих компаниях есть команды платформ, но по сравнению с тем, что сделал Франсуа, это часто всего лишь полумеры. Это как бы «маленькие буксиры» рядом с огромным корпоративным «дредноутом», которые пытаются хотя бы на несколько метров сдвинуть эту корпоративную махину или развернуть ее. Мы поступили проще и радикальнее — разрезали корпоративный «дредноут» и избавились от него!

Конечно, без боя он не сдался. Многие инженеры и менеджеры, которые занимали руководящие посты в прежней «разгороженной на отделы» системе, почувствовали себя обойденными, и я могу понять почему. Долгое время, в принципе с того момента, как бывший железнодорожник Уолтер П. Крайслер превратился в автомобильного магната, фирму Chrysler считали «инженерной компанией», в которой тон задают именно инженеры. В напоминание об этом Ли Якокка получал сотни анонимных писем, авторы которых, пылая праведным гневом, писали о том, что «дурной француз и его швейцарский приятель (это я!) разрушают лучшую инженерную организацию в мире». Нужно признаться, что и для Франсуа, и для меня это было тяжелое время. На самом деле именно тогда я потерял надежду, что когда-нибудь стану первым человеком в корпорации Chrysler, хотя, убежден, именно в этот период мы заложили фундамент будущих успехов. Но я ни о чем не жалею. Если начать все сначала, я бы без сомнений еще раз сделал то же самое. Что бы ни думали авторы анонимок, на самом деле в конце 80-х и «инженерная» репутация компании Chrysler, и репутация компании в других отношениях была подорвана, и нужны были решительные перемены, чтобы ее спасти.

Поэтому мы должны были держаться.

Все внимание мы тогда сконцентрировали на машинах важнейшей для нас серии LH.

К 1988 году компания Chrysler уже пару лет разрабатывала этот проект. Подобно многим программам разработки оружейных систем Пентагона, план и концепция программы были абсолютно запутанными и следовали принципу «чем больше, тем лучше». Рассматривались все новые и новые варианты компоновки и для передних, и для задних ведущих колес, рассматривались экзотические новинки, такие, как активная подвеска и поворачивающиеся задние колеса (модные тогда технологии, которые вышли из моды так же стремительно, как и появились). Ситуация была ужасной. Автомобили LH, наша главная надежда (некоторые расшифровывали эту аббревиатуру как «последняя надежда»[13]), требовали дополнительных инвестиций в 2,5 млрд. долл. из наших и без того скудных ресурсов. Еще хуже было то, что себестоимость автомобиля уже превышала на 1500 долл. расчетную, что ставило под сомнение успех новой серии на рынке. Эта последняя проблема преследовала компанию Chrysler годами. Помните мой рассказ о «плане Б»? Мы были вынуждены выпускать более дорогие и престижные автомобили, потому что это было единственным способом окупить наши затраты, которые слишком часто превышали смету!

Сначала Франсуа остановил работы по программе LH, затем вместе с Гленном Гарднером, который стал его правой рукой, они организовали первую команду платформы в инженерно-конструкторском подразделении компании и поставили перед ней задачу: предложить изменения в конструкции и финансовых параметрах серии, которые команда посчитает необходимыми. Команде дали полную свободу в выборе способа реализации программы, а также возложили ответственность за конечный результат. Но перед этим я должен был сказать свое слово. На протяжении моей карьеры я не раз видел, как стоимость программ по разработке новой продукции раздувалась просто из-за того, что высшее руководство не определило четко абсолютные параметры и ограничения программы для своих подчиненных. Или, что случается еще чаще, само не имело четкого представления об этих параметрах, поскольку было плохо знакомо с концепцией нового продукта. На этот раз я был исполнен решимости не допустить подобной ситуации.

Мы собрали команду и четко установили основные параметры программы LH: сроки, максимальные инвестиции, ориентировочные издержки и себестоимость и тот факт, что кабина этой модели обязательно должна быть выдвинута вперед. И наверное, самое важное, определили миссию серии LH. Мы решили, что не нужно пытаться сделать автомобиль, подходящий абсолютно всем, — это должен был быть относительно недорогой «семейный» седан, не менее привлекательный для потребителей, чем лучшие японские и европейские модели последних лет. Короче, мы хотели, чтобы наши машины, сделанные в Детройте, воспринимались бы как «импортные». В качестве отправной точки мы выбрали разработанный компанией Renault автомобиль марки Premier sedan. Внешний вид этой машины был немного диковинным, но все, что находилось ниже кузова, было вполне современным. И точно так же, как зачастую проще отредактировать чужую статью, чем написать все заново, для команды было легче разработать финансовые, весовые и технические параметры серии LH на основе Premier.

Примерно в то же время мы начали внедрять в корпорации систему учета затрат, которая помогала командам следить за своими затратами и не выходить за рамки бюджета. Будучи «фанатиком автомобиля», я никогда не пользовался большим доверием у финансового руководства автомобильных компаний. Еще со времен Генри Форда I (который, как говорят, оценивал затраты своей компании, взвешивая счета и платежные поручения на весах) и Билли Дюрана, темпераментного основателя компании General Motors, которого дважды изгоняли из собственной компании, в автомобильных компаниях сложились неприязненные отношения между финансистами и всеми остальными работниками, которые в глазах финансистов были просто растратчиками. С точки зрения финансиста, разрешить «фанатику автомобиля» определять финансовые параметры программы — примерно то же самое, что поручить алкоголику присматривать за баром.

Но и в этом случае мы доказали, что командная работа и предоставление возможности проявлять инициативу работают, причем лучше, чем прежняя система. В то время финансовым директором у Франсуа в инженерно-конструкторском отделе был Том Сидлик. Позже он стал вице-президентом корпорации по снабжению. Я знал, что Том раньше работал в финансовом отделе компании Ford, и попросил его внедрить у нас знаменитые (некоторые скажут печально знаменитые!) «Красные книги учета затрат», используемые в этой корпорации. Их назвали так потому, что, когда Роберт Макнамара, самый знаменитый из «ученых гениев», работавших когда-либо в Отделе контроля и статистики Военно-воздушных сил, внедрял финансовый контроль в компании Ford в 50-х годах, финансовые записи хранились в папках с красной обложкой. Я также попросил Тома подумать о том, как можно применить одно из моих любимых правил ведения бизнеса: правило 80/20 — 80% энергии направлять на получение чистой прибыли и только 20% тратить на отчетность и бюрократическую волокиту.