Читать онлайн «Стратегии тоже нужна стратегия». Страница 7

Рисунок 1–12. Оптимальные стратегии в различных условиях (моделирование)

Источник: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит» BCG.

Мы использовали аналогичную модель для разработки бизнес-игры для iPad, с помощью которой можно изучить оптимальные стратегии в разных средах. Это делается в процессе управления элементарным бизнесом – лимонадным киоском. Игра позволяет читателям не только понять, как выбрать и реализовать правильные стратегии, но и на практике увидеть последствия своего выбора.

В главе 8 обсуждается роль руководителя при создании и обновлении комбинации стратегий. Мы определили восемь таких ролей.

• Диагност: анализирует внешние обстоятельства, чтобы оценить деловую среду, и затем выбирает соответствующий тип стратегии.

• Сегментатор: определяет оптимальную стратегию для каждого уровня организации.

• Новатор: постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации, корректируя и меняя типы стратегии по мере необходимости.

• Тренер: отбирает компетентных специалистов для управления каждым элементом комбинации и обучает их теории и практике.

• Продавец: пропагандирует выбранные стратегии и распространяет о них информацию в форме согласованного единого отчета внутри компании и за ее пределами.

• Интервьюер: задает правильные вопросы, чтобы определять и переопределять подходящий контекст для каждой стратегии.

• Радар: постоянно анализирует внешнюю среду и выборочно усиливает сигналы о важных изменениях, которые в противном случае могли бы быть упущены или недооценены.

• Ускоритель: поддерживает отдельные критически важные инициативы, направленные на преобразование, чтобы ускорить их реализацию или увеличить их значимость для преодоления сопротивления или инертности.

Наконец, в эпилоге подробно описаны четыре шага, с помощью которых руководители могут улучшить понимание палитры стратегий и научиться эффективно ее использовать.

По мере ознакомления с различными стратегиями может быть полезно попытаться использовать их в вашей компании: проанализировать условия ведения бизнеса, определить оптимальную стратегию и оценить фактические практики, применяемые в вашей организации. В приложении А содержится анкета, которая сможет дать читателю упрощенную, но корректную картину. Более подробная версия также доступна в Интернете: bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy. В приложении Б приведен список литературы для тех, кто хочет глубже изучить различные типы стратегии. Приложение В содержит дополнительную информацию о моделировании различных условий и стратегий.

А теперь давайте начнем изучение палитры стратегий.

Если вам нужны доказательства того, что Mars, Inc. работает в относительно стабильной среде, просто взгляните на даты, когда на рынке впервые появились культовые шоколадные батончики: Milky Way, 1923; Snickers, 1930; Mars, 1932; M&M’s, 1941; Twix, 1979. Какие конфеты стали наиболее продаваемыми в мире в 2014 году? Snickers и M&M’s[9]. По прошествии стольких лет эти бренды продолжают определять успех компании, основанной Фрэнком Марсом более столетия назад. В 2014 году выручка Mars составила примерно 35 млрд долл. США, а стоимость одиннадцати брендов превысила 1 млрд долл. США каждый – Mars входит в список крупнейших частных компаний в США[10].

Корпорация Mars завоевала и удерживает лидирующие позиции на рынке благодаря масштабу и уровню квалификации: она является крупнейшим и лучшим в своем секторе производителем. Масштаб – важный фактор успеха Mars. Президент компании Пол Майклз считает: «Масштаб играет решающую роль в нашем бизнесе – определяет объем выпуска и уровень загрузки производственных мощностей, затраты и добавленную стоимость». Mars – крупнейший игрок шоколадной отрасли, а также занимает ведущие позиции в пяти других отраслях, включая производство кормов для животных (Pedigree) и жевательной резинки (Wrigley’s Spearmint).

Mars разрабатывает стратегию исходя из принципа стабильности и, как следствие, предсказуемости. Это позволяет компании планировать. «Как только бренды занимают прочную позицию в восприятии потребителей, они становятся очень долговечными, – говорит Майклз. – Мы можем планировать, потому что работаем на относительно стабильных рынках и потому что нам важно эффективно управлять своими активами». Майклз разрабатывает планы на один год и на долгосрочную перспективу. «Мы отказались от сложного процесса среднесрочного планирования около десяти лет назад, поскольку это действительно было бесполезно», – рассказывает он.

Решающее значение для успешного планирования, по мнению Майклза, имеет простота процесса. В первую очередь необходимо дать оценку по ключевым параметрам: «Приоритетное внимание следует уделить факторам, которые мы можем контролировать, а именно затратам и прибыльности. Цель стратегии ведущей компании в сегменте, такой как Mars, – стимулировать рост категории, и именно об этом следует постоянно помнить». Он говорит, что стратегию определяет высшее руководство: «Я как президент и еще несколько человек по согласованию с советом директоров». Затем она распространяется внутри компании – информация доводится в доступной форме: «Мы проводим большое количество общих собраний и стараемся в понятной форме разъяснить стратегию за двадцать минут».

Определяя план, Майклз руководствуется пятью принципами, на которых основана корпоративная культура Mars: качество, ответственность, взаимовыручка, эффективность и свобода. Эффективность, в частности, проявляется, как только вы заходите в головной офис Mars в Маклине, шт. Вирджиния. В компании более семидесяти тысяч сотрудников по всему миру, или «компаньонов», как их предпочитают называть в Mars. Но все помещения головного офиса расположены на одном этаже небольшого и неприметного двухэтажного здания. Майклз иронично отметил: «Один из топ-менеджеров Nestlé, придя к нам, подумал, что ошибся адресом».

В компании ценятся дисциплина и эффективность. Даже Майклз, например, обязан отмечать время прихода на работу.

В структуре головного офиса предусмотрено относительно небольшое число управленческих уровней во главе с опытными специалистами. «Очень важно сохранить простоту, – говорит Майклз. – Из‑за лишних уровней или этапов снижается эффективность анализа, и можно упустить что-то очень важное. Мы придаем стратегии большое значение, но формулируем ее не в процессе тщательного планирования».