Читать онлайн «Стратегии тоже нужна стратегия». Страница 51

Первый и второй этапы реализуются последовательно, но при этом они взаимосвязаны. Прежде всего компании не должны избавляться от того, что им потребуется на втором этапе. Кроме того, для финансирования второго этапа необходимы средства, высвобожденные на первом, поэтому целевые показатели сокращения затрат должны это учитывать. Наконец, несмотря на то что главный приоритет первого этапа – спасение компании, руководители должны планировать процесс успешной реализации второго этапа.

На втором этапе необходимо выбрать новый тип стратегии, инвестировать ресурсы в стратегические инновации, которые помогут ее реализовать и правильно преподнести заинтересованным сторонам.

Для определения направления второй стадии трансформации успешные фирмы проводят оценку бизнес-среды, на основе которой разрабатывается долгосрочное видение. Вне зависимости от того, какую стратегию фирма выберет на втором этапе, она должна будет изменить приоритеты: теперь это не краткосрочные цели и ситуация внутри организации, а долгосрочная эффективность и ориентация на развитие. Для реализации новой стратегии необходимо проводить стратегические инновации, что зачастую связано с большим количеством кардинальных преобразований бизнес-модели. Выбор наиболее целесообразной стратегии и соответствующих инноваций должен быть основан на оценке бизнес-среды, сложившейся после выхода фирмы из кризиса.

Ранее мы уже описывали стратегические подходы, которые компания может выбрать на второй стадии. Теперь же давайте рассмотрим уникальную отличительную черту второго этапа: необходимость убедительно представить новое видение всем заинтересованным сторонам, чтобы восстановить доверие и преодолеть неизбежный скептицизм. В период кризиса приоритетом организации было выживание в краткосрочной перспективе, а доверие к ней могло быть подорвано. Теперь же руководители должны твердо обозначить новый курс и наладить процесс коммуникации как внутри компании, так и за ее пределами. Это поможет разъяснить новую концепцию заинтересованным сторонам, а также повысить мотивацию сотрудников, показав им новое направление и видение.

Как и American Express, одну из крупнейших в мире страховых компаний American International Group (AIG) захлестнул разразившийся в 2008 году мировой экономический кризис[196]. История компании может, пожалуй, служить примером борьбы с корпоративным экзистенциальным кризисом. В тот год Федеральная резервная система выделила AIG кредит на рекордную сумму 85 млрд долл. США. К марту 2009 года сумма обязательств увеличилась до 182 млрд. Репутация бренда была подорвана, жизнеспособность корпорации в долгосрочной перспективе оказалась под вопросом. Летом 2009 года федеральное правительство поручило Бобу Бенмошу, обладавшему обширным опытом руководства в страховой сфере, возглавить процесс стратегического восстановления AIG[197].

Бенмош и его команда определили приоритеты и приняли решительные меры, направленные на создание стоимости, сохранение профильного страхового бизнеса и упрощение его структуры, что позволило им в конечном итоге погасить задолженность перед американским правительством. Они отказались от срочной распродажи AIG в пользу продуманного и методичного плана выхода из нескольких бизнесов, реинвестирования вырученных средств в другие и разукрупнения части портфелей. Цель этих мер заключалась в сохранении наиболее прибыльных направлений бизнеса – страхования жизни и имущества, пенсионного и ипотечного страхования. «Все остальное мы выставили на продажу, – рассказывает президент и исполнительный директор AIG Питер Хэнкок, который в тот период занимал должность исполнительного вице-президента по финансам, рискам и инвестициям. – Компании нужна была ясность относительно того, что будет реализовано, а что – сохранено. Мы решили сохранить профильный бизнес». Команда AIG старалась повысить эффективность оставшихся активов. «Анализ крупных, развитых направлений бизнеса и способов их оптимизации может дать очень хорошие результаты, – продолжает он. – Мы выплачиваем по искам 100 млн долл. США ежедневно. Поэтому даже небольшая оптимизация хорошо окупается». Кроме того, Бенмош контролировал выполнение крупномасштабной программы рационализации компании. По словам Хэнкока, они «стремились значительно упростить организационную структуру и усовершенствовать процесс принятия решений».

Главными приоритетами первого этапа были упрощение структуры и обеспечение финансовой стабильности, что позволило AIG погасить задолженность перед кредиторами, вновь выйти на открытые рынки и возобновить рост. К концу 2012 года AIG вернула деньги правительству, прибыль которого в итоге составила 22,7 млрд долл. США. Корпорации удалось сохранить инвестиционный рейтинг «А», получить кредиты на сумму 3 млрд долл. США в частных банках и вернуться на фондовый рынок[198]. Но как пояснил Хэнкок: «Это был не поворотный момент, а лишь отправная точка!» Его назначили на должность исполнительного директора по имущественному страхованию, поручив возобновить долгосрочный рост подразделения. Началась вторая фаза.

В новой роли Хэнкок выбрал классическую стратегию: использовал преимущества масштаба бизнес-подразделения и выстроил глобальную управленческую структуру, чтобы повысить эффективность взаимодействия и избежать каннибализации. Кроме того, он перенаправил инвестиции, чтобы улучшить позиции компании в секторах с более высоким потенциалом, таких как развивающиеся рынки: «Важно то, что мы создали новый источник роста, сформировав в организациях AIG по всему миру чувство сопричастности, предоставив им доступ к общей инфраструктуре и определив ограниченное число направлений стратегического расширения бизнеса, где мы планировали крупные инвестиции с увеличенным сроком окупаемости».

С 2011 по 2013 год AIG увеличила прибыль более чем в три раза в значительной степени за счет направления имущественного страхования, в котором доход от основной деятельности вырос за этот период с 1,1 млрд долл. США почти до 5 млрд долл. США[199].

В агрессивной среде компании добиваются успеха благодаря сохранению ресурсов и отказу от ненужных расходов на поиски новых возможностей. Наша модель подтверждает этот вывод: в агрессивной среде поиски новых возможностей связаны с высокими альтернативными издержками и сокращают и без того ограниченные ресурсы, необходимые для выживания фирмы. Чтобы смоделировать такую ситуацию, мы ограничили размер бюджета, который можно использовать для каждой отдельно взятой стратегии.