Читать онлайн «Стратегии тоже нужна стратегия». Страница 35

Поскольку при использовании визионерской стратегии компания создает совершенно новую рыночную реальность, инновации, безусловно, играют решающую роль при определении и реализации видения. Такие инновации должны внедряться быстро и решительно, они должны быть революционными, а не эволюционными. Чтобы обеспечить необходимую скорость и концентрацию ресурсов, нововведения в большинстве случаев должны быть сосредоточены на одном главном решении, а не распыляться по всему диапазону возможных вариантов. Особенно это касается небольших компаний с ограниченными ресурсами. Когда Безоса спросили, сколько он готов потратить на проект Kindle, он ответил: «А сколько у нас есть?»[132]

Существует три основных способа реализации таких инноваций: применение новой технологии, новой бизнес-модели и перенос опыта из одной отрасли в другую.

Вы можете изобрести новую технологию либо быть первым, кто ее применит на практике. В истории бизнеса многие успешные компании добились широкого распространения великих изобретений: AT&T и телефон, IBM и персональный компьютер, Remington и пишущая машинка QWERTY. Относительно недавно, в 1999 году, американская фирма TiVo представила первое цифровое видеозаписывающее устройство (DVR) для потребителей, позволяющее зрителям пропускать рекламу и записывать телепрограммы[133]. Благодаря тому, что компания стала первопроходцем, название TiVo превратилось в синоним домашнего цифрового видео.

Второй путь реализации инноваций – разработка новой бизнес-модели, которая изменит способ передачи ценности потребителям. Хороший пример – служба каршеринга Zipcar, которую создали в 2000 году Антье Даниельсон и Робин Чейз. Они поняли, что стремление потребителя к владению автомобилем снижается и в условиях развития городов и возрастающей роли экологии появляется возможность предложить новый способ проката автомобилей[134].

Третий путь реализации инноваций – перенести возможности, развитые в одной отрасли, в другую, как это сделала Louis Dreyfus Group. Группа была основана в 1851 году, основное направление бизнеса – сельскохозяйственная продукция. Но в 1998 году она вышла в сектор телекоммуникационной инфраструктуры, став конкурентом общепризнанного лидера отрасли France Telecom. Несмотря на то что компания пришла в новую для себя отрасль, опыт Louis Dreyfus в области биржевой торговли зерном и другой сельхозпродукцией давал компании преимущество во время взлетов и падений на недавно дерегулированном рынке телекоммуникаций. Фирма сумела выбрать подходящий момент для инвестирования в инфраструктуру, а затем выгодно продала эти активы[135].

Визионерская компания должна быстро сформулировать видение, следовать своей цели и при этом гибко выбирать средства для преодоления непредвиденных препятствий. С течением времени, по мере реализации видения, организации, скорее всего, понадобится понять, какую стратегию использовать дальше, и осуществить этот переход. Компании, использующие визионерскую стратегию, концентрируются на конечной цели и при этом должны сохранять гибкость. Для этого директивность при определении цели должна сочетаться с гибкой, неформальной структурой, позволяющей минимизировать количество сложных правил и процессов. Реализация видения приводит к необходимости увеличения масштаба и повышения профессионализма, а значит, изменения стратегии.

Визионерским компаниям необходимы четкие руководящие принципы и точно сформулированная руководством цель. Компания Mobiquity быстро усвоила этот урок, поскольку первоначально недостаточно точно сформулировала выбранный курс и принципы распределения ролей и полномочий, в результате чего слишком много людей пытались взять руководство компанией на себя. Снайдер вспоминает: «Через год мы поняли, что взяли на работу лучших специалистов, но теперь у нас работают семнадцать бывших генеральных директоров. Это напоминало провальное выступление американской сборной по баскетболу на чемпионате мира в Индианаполисе в 2002 году: великолепные спортсмены, но плохо сформированная команда, и слишком много желающих быть лидером. Нам нужны были сотрудники, для которых фирма будет важнее собственных амбиций». Снайдер перестроил команду руководства и по мере расширения компании сместил акцент на обеспечение единого качества обслуживания клиентов, где бы они ни находились: в Атланте, Амстердаме или Ахмадабаде. «Нам нужно было отыскать верную формулу, а затем ее масштабировать, чтобы региональные бизнес-подразделения работали аналогичным образом». Иными словами, компаниям, выбирающим визионерскую стратегию, в которых направление развития уже задано, не нужен тот же уровень или тип организационного многообразия, которое используется в адаптивных фирмах.

Четкость выбранного курса имеет решающее значение, но неизменной остается только долгосрочная цель. Следовательно, в краткосрочной перспективе фирмы должны быть гибкими, чтобы быстро выявлять непредвиденные сложности и находить пути их устранения. Как сказал Безос: «Мы не ориентируемся на оптические эффекты ежеквартальных показателей – для нас важно то, что понравится нашим клиентам»[136]. Чтобы сохранять гибкость в краткосрочной перспективе, визионерские компании обычно имеют неформальную структуру, гибко распределяют ресурсы, не увлекаются специализацией и ограничивают число подробных операционных процедур. Они создают межфункциональные команды и поощряют прямое взаимодействие между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем самым ускоряя процесс принятия решений и их выполнение. Это означает, что фирмам, использующим визионерскую стратегию, не требуется детальное описание методов работы в отличие от классических компаний, где подобные регламенты позволяют повысить эффективность или обеспечить согласованность действий.

Крупным компаниям особенно сложно воспринять подобный тип мышления, но это очень важно, если они хотят использовать визионерскую стратегию. Давно сформированные процессы может быть непросто сделать неформальными и гибкими, но это необходимо для реализации визионерской стратегии. Как мы увидим далее, по этой причине большим компаниям может потребоваться отделить бизнес-единицы, действующие на основе визионерской стратегии, от основного бизнеса.

Визионерская стратегия чаще всего предваряет использование других типов стратегии. Мы уже видели это на примере компании Quintiles, которая со временем перешла на классическую стратегию. Поэтому успешные руководители-визионеры стремятся заблаговременно и постепенно ввести компоненты стратегии, которая понадобится их организации на следующем этапе. Как правило, это подразумевает переход к классической стратегии. Именно единство цели и отсутствие формальностей делают визионерские компании успешными, но по мере взросления организации эти же характеристики могут начать ее ограничивать. Поэтому со временем ей может понадобиться смена стратегии. «Мы будем меняться в зависимости от размера и продолжительности работы, – объяснила Войжитски. – У нас 140 человек, наш бюджет намного больше [по сравнению с началом работы], и [теперь] у нас есть люди, которые умеют управлять! Когда новая фирма только начинает работать, ей не требуется большое число руководителей. Но со временем люди хотят расти и работать в структурированной организации».