Читать онлайн «Стратегии тоже нужна стратегия». Страница 31

В связи с ростом неопределенности на протяжении последних двух десятилетий также значительно увеличился риск подрыва бизнес-моделей крупных компаний. Из‑за ускоряющегося технологического прогресса, особенно в том, что касается вычислительных ресурсов, связи и мобильности, все чаще можно наблюдать, как небольшие фирмы – «давиды» – вытесняют с рынка крупных игроков – «голиафов». Как обсуждалось в главе 2, сегодня риск ведущих компаний отрасли утратить свои позиции в течение одного года вырос в три раза по сравнению с началом 1960‑х годов (рисунок 3–4). Бюджетные авиакомпании соперничают с магистральными, крупнейшие фирмы по прокату автомобилей конкурируют со службами каршеринга, которые используют абсолютно новые бизнес-модели, а сервисы облачного хранения могут сделать производство жестких дисков неактуальным. Крупным устоявшимся компаниям может быть непросто мобилизовать ресурсы, и это делает их уязвимыми. На это есть несколько причин. Во-первых, крупные компании стараются всеми силами сохранить статус-кво. Во-вторых, из‑за большого масштаба деятельности часто возникает инертность. И, наконец, в таких организациях возникает естественное стремление обрабатывать сигналы об изменениях на основе собственной логики. Однако если они не примут никаких мер, возрастает вероятность того, что действия других игроков рынка нанесут крупным компаниям существенный ущерб.

С другой стороны, визионерская стратегия может обеспечить больших игроков целым рядом преимуществ, если, конечно, они смогут преодолеть собственную инертность. Для этого могут потребоваться значительные инвестиции, чтобы быстро масштабировать проект, а также упорство и ресурсы, чтобы справляться с возможными сложностями. Более того, крупные компании, обладающие ресурсами, могут стать превосходными визионерами, если сумеют правильно выбрать время и будут действовать достаточно смело.

UPS – одна из крупных компаний, которой удалось предвидеть значительное изменение в своей отрасли и реализовать визионерскую стратегию. United Parcel Service была основана в 1907 году под названием American Messenger Company. Сейчас это одна из крупнейших в США фирм по доставке посылок[115]. Первоначально она использовала классическую стратегию и добилась успеха благодаря масштабу и доминированию на рынке (см. главу 2). Но в 1994 году, даже до появления Amazon.com, в UPS увидели, что развитие средств связи и цифровизация приведут к существенным изменениям в отрасли и появлению электронной коммерции, а значит, у компании появится возможность стать «движущей силой электронной торговли во всем мире»[116].

Реализация этого видения потребовала значительных капиталовложений: UPS ежегодно инвестировала по 1 млрд долл. США в необходимые ИТ-системы[117]. Такая решительность позволила компании привлечь в качестве клиентов крупнейших игроков, занимающихся электронной коммерцией, у большинства из которых объем перевозок увеличивался до 20 % в год на протяжении десятилетия. Одновременно UPS улучшила имидж своего бренда, став самой популярной службой доставки онлайн-заказов: она предоставила корпоративным клиентам возможность встраивать в веб-сайты трекеры посылок и грузов. Лишь один хорошо известный контракт позволил обеспечить пользователей еВау прямым доступом к функциям доставки UPS: участников аукциона избавили от ненужных сложностей[118]. К 2000 году благодаря этой дальновидной стратегии доля UPS на рынке доставки онлайн-заказов превышала 60 %[119].

У вас есть возможность реализации визионерской стратегии, если верны следующие наблюдения:

• В отрасли есть свободное пространство (без конкуренции) или сформировались условия для подрыва.

• Отрасль может быть сформирована/преобразована одной компанией.

• Действующие игроки отрасли отличаются инертностью.

• В отрасли наблюдается недовольство клиентов и имеются неудовлетворенные потребности.

• У отрасли есть высокий потенциал для роста.

• Число регуляторных требований к инновациям в отрасли невелико.

Каким же образом компании приводят в действие трехступенчатый план: увидеть, создать и проявить настойчивость? Это совсем непросто. Не случайно успеха удается добиться лишь двум из десяти предпринимателей[120].

Визионерская стратегия требует определения конечной цели: выявление новой возможности и создание ценностного предложения для ее реализации. Но достичь цели без четкого и согласованного подхода к ее выполнению не удастся: харизматичный лидер и вдохновляющее видение необходимы, но этого недостаточно. Реализация визионерской стратегии предусматривает формирование среды и настойчивость на каждом этапе ее выполнения. Для этого требуются актуальные данные, инновации, соответствующая организационная структура, корпоративная культура и руководство – в совокупности это позволит быстро двигаться к поставленной цели, опережая конкурентов, и обеспечит гибкость для преодоления непредвиденных препятствий на пути.

Очень сложно добиться правильного сочетания между точно определенной целью и гибким выбором средств ее достижения. Лишь небольшому числу компаний удается сделать это на практике. В ходе нашего исследования мы выяснили, что 95 % компаний, планирующих внедрить визионерскую стратегию, все еще используют детальные прогнозы и планы, описывающие каждый этап их пути, как если бы его действительно можно было спланировать. Это метод классической стратегии, и его применение может лишить компанию гибкости при выборе средств выполнения стратегии. Давайте рассмотрим, как привести в соответствие концепцию и реализацию.

Попробуйте придумать оригинальную идею, в которой вы будете настолько уверены, что сможете поставить на нее свою карьеру, будущее компании и, более того, рассчитывать, что она приведет к трансформации отрасли. Это серьезная задача, но именно такова главная цель при разработке визионерской стратегии: самое важное здесь – определить конечную цель, к достижению которой будет настойчиво стремиться вся ваша организация. Для успеха необходимо выявить возможность и подходящий момент времени, сформулировать видение и общий план его реализации и распространить информацию как можно шире, чтобы найти рынок сбыта.