Читать онлайн «Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам». Страница 74

Отдел № 3 предоставляет организациям офисные помещения в аренду. Им руководит женщина 37 лет, имеющая 10-летний опыт работы самостоятельным маклером. Она обладает уникальной способностью устанавливать дружеские, доверительные отношения с людьми самых разных социальных слоев, возраста, образования и тем самым способна достигать 100-процентного согласия клиента на выдвигаемые условия и наилучшего результата в сделках любой сложности.

Состав сотрудников каждого из трех отделов отвечает принципу совместимости их между собой и с лидером. Каждый сотрудник зеркально отражает поведение, стиль общения с клиентами, подход к работе, ценности своего лидера.

Разделение отделов по сегментам рынка в этой организации произошло эволюционным путем – по личным предпочтениям каждого лидера. Отделы конкурируют между собой в применении различных тактик работы с информацией и клиентами и сотрудничают в стратегической общности и причастности к единой организационной цели.

Хайнц Хекхаузен в работе «Мотивация и деятельность» указывает на существование феномена оптимальной силы мотивации. На графике (рис. П. 6.1) показана взаимосвязь между силой мотивации выполнения задачи и эффективностью этого выполнения. Можно увидеть, что для каждой деятельности существуют свои недо– и перемотивация, которые негативно влияют на ее эффективность. Эффективность деятельности зависит от трех факторов:

♦ личности (мотива);

♦ задачи (субъективной вероятности успеха);

♦ ситуация (привлекательность последствий успеха и неудачи, например личностная значимость задачи, достижение более высокой цели, высокая оценка окружающих и т. д.).

Рис. П. 6.1. Соотношение силы мотивации и эффективности работы

На графике видно, что для разрешения простой задачи человеку нужна более сильная мотивация, а для трудной – значительно менее сильная. Оптимальная сила мотивации для задачи среднего уровня сложности В ниже оптимума для задач А и С. При оптимальных уровнях мотивации задач А и С эффективность решения задачи В практически минимальна.

По мере понижения силы мотивации увеличивается эффективность решения задач более высокой степени сложности.

Таким образом, максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.

Эти данные необходимо учитывать при построении систем мотивации.

Повышение сотрудника в должности (карьерный рост) или горизонтальная ротация в сторону решения более значимых для организации задач (вызов, приобщение к стратегически важной деятельности) может привести к неожиданным результатам.

Пример

У хорошего продавца, которого быстро перевели на позицию начальника отдела продаж, резко снижаются показатели, вслед за этим он пишет заявление об уходе. Вместо ожидаемого блеска в глазах и энтузиазма излишне поощренный сотрудник демонстрирует подавленное психологическое состояние, растерянность, раздраженность, усталость, что и является признаком перемотивированности (задача слишком трудна, мотивация слишком велика).

Для достижения оптимального уровня эффективности деятельности был бы достаточным перевод продавца на должность ведущего специалиста по продажам.

И наоборот, если в организации не предусмотрена возможность карьерного роста продавцов и перед ними не ставятся задачи овладения опытом и знаниями, которые могли бы пригодиться, например, в дальнейшей руководящей работе, если по замыслу руководства продавец должен стремиться только к увеличению объема продаж (что, безусловно, является более простой задачей), то такая фирма должна быть готова к проведению планомерной, непрерывной работы по усилению мотивации персонала, занимающегося продажами.

Развитие сотрудников складывается не только из индивидуального подхода к планированию карьеры, но и из системы мероприятий по повышению квалификации, обучению, работы с психологом.

Пример

В компании Philip Morris Products S.A. происходит непрерывное обучение продавцов – от участия в тренингах по психологии и технике продаж до посещения семинаров по гражданской обороне, курсов самой различной направленности. И дело здесь не в том, что предприятие готовит специалистов широкого профиля. Участие сотрудника в корпоративном тренинге помимо обучения новым технологиям также несет в себе функцию личностного развития и, как следствие, – большую идентификацию и приверженность корпоративным ценностям, уважение, благодарность и верность фирме (потребность уподобления, причастности к значимой группе).

Авторы проекта

Ирина Шевцова – психолог-консультант, тренер групп личностного роста, ведущая авторской мастерской по подготовке тренеров, тренер методических программ института практической психологии «Иматон», института Коучинга (СПб.), автор книг и публикаций.

Надежда Прокофьева – оргконсультант, ген. директор консалтинговой компании «Советник-Н», куратор школы лидеров СПбГУ, ведущая авторской мастерской по подготовке бизнес-тренеров, тренер методических программ института практической психологии «Иматон», автор книг и публикаций.

Подготовка тренеров осуществляется по двум направлениям:

♦ тренинг бизнес-тренеров (6 сессий);

♦ тренер тренингов личностного роста (9 сессий).

По окончании выдается свидетельство о повышении квалификации.

Контакты: Санкт-Петербург, Лахтинская ул., 26. Тел.: (812) 230-07-45, www.sovetnik-n.ru, www.shevtsova.ru.

Принять участие в работе мастерской приглашаются практические психологи, внутренние и внешние тренеры компаний, HR-менеджеры, специалисты отделов развития и обучения персонала.

Эта работа будет также полезна лидерам компаний, руководителям, причисляющим себя к разряду «играющий директор». Прохождение курса поможет разобраться в том, что такое эффективный бизнес-тренинг, как выбрать тренера, организовать процесс, подготовить персонал к бизнес-тренингу и грамотно подготовить его посттренинговое сопровождение.

Основная цель: формирование навыков создания и проведения корпоративных и открытых бизнес-тренингов по широкому спектру тем.