Читать онлайн «Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам». Страница 12

♦ Предложения по дальнейшему сотрудничеству.

Предложения могут касаться посттренингового сопровождения группы, личных консультаций или коучинга ключевых фигур, проведения следующих тренингов. Могут быть предложены другие средства работы с персоналом и организационного развития: ассессмент, подбор кадров, хэдхантинг, опросы и исследования, организация корпоративных праздников и других PR-мероприятий.

♦ Технологические шаги на будущее.

Для большей эффективности тренинга за счет повышения усвояемости материала тренер обращает внимание заказчика на следующие обязательные технологические шаги.

♦ Определение необходимого содержания дальнейшей работы по обучению персонала.

♦ Логику подачи материала. Распределение материала по блокам, выстраивание оптимальной последовательности тем в соответствии с их усвоением.

♦ Установление длительности следующего тренинга и промежутков между тренингами исходя из времени, необходимого для усвоения и отработки материала.

♦ Определение мероприятий и видов работ, проводимых между тренингами (домашние задания, супервизии, «отчеты о достижениях» и т. д.).

Анкеты обратной связи, заполненные участниками, также могут дать бесценную информацию руководителю. Заинтересованный взгляд способен выявить и потребности персонала в дальнейшем обучении, и уровень мотивации сотрудников, и даже рацпредложения по организации деятельности сотрудников на местах. Из анкет можно почерпнуть знания о том, чем дышат люди, работающие в организации, что для них ценно.

Фактически обратная связь, даваемая тренером заказчику, уже является началом посттренингового сопровождения, которое включает в себя целый комплекс мероприятий:

♦ обратную связь тренера руководителю по результатам тренинга;

♦ серию поддерживающих тренингов и супервизий;

♦ индивидуальное консультирование ключевых сотрудников;

♦ коучинг руководителей;

♦ различные опросы, тестирование, работу над кейсами;

♦ наблюдение за деятельностью сотрудников.

Тренинг можно назвать эффективным, если решены задачи, поставленные заказчиком, все участники получили необходимые знания и навыки и имеют желание и возможность применять их на практике.

♦ Анкеты обратной связи. Чтобы оценить общую удовлетворенность участников и их заинтересованность в дальнейшем обучении, можно обратиться к анкетам обратной связи.

♦ Опросники. Чтобы проверить, какие знания усвоены участниками на тренинге, используется опросник, состоящий из ряда вопросов/заданий, направленных на выявление усвоенной информации (например: «Какие типы конфликтов вы знаете?»; «Опишите третий этап продаж»). На выходе можно получить говорящее само за себя количество правильных ответов и судить об эффективности обучения.

♦ Тестовые задания. Чтобы узнать, какие умения сформировались на тренинге, можно предложить участникам заполнить тестовые карточки с ситуациями, имитирующими реальную деятельность, например рисуночные тесты или кейсы: «Клиент требует, чтобы ему вернули деньги за некачественный товар. Какими будут ваши действия в этой ситуации♦ (1…, 2…, 3…)».

♦ Наблюдение за деятельностью. Чтобы проверить, превратились ли сформированные умения в навыки, которые человек применяет в жизни, можно прибегнуть к наблюдению за деятельностью. Например, в торговых компаниях для контроля выполнения корпоративных стандартов продавцами руководители широко применяют методику «Тайный покупатель».

♦ Наблюдение за ходом мысли. Для того чтобы выявить, какие новые конструктивные установки сформировались на тренинге, используются проективные методики. Это кейсы, состоящие из максимально открытых, неструктурированных заданий. Например, участникам, прошедшим тренинг по управлению конфликтами, предлагают написать письмо с рекомендациями самому себе в конфликтной ситуации. Хорошо выявляются установки при заполнении карточек с незаконченными предложениями: «Мои клиенты всегда…», «Моя работа похожа на…».

♦ Супервизия. Для того чтобы определить, какие знания усвоены и какие навыки закреплены на тренинге, а также выявить оставшиеся «белые пятна» в знаниях и умениях, проводят один или серию коротких поддерживающих тренингов. Обычно это вечерние занятия, где участники получают возможность предложить на рассмотрение группы актуальные проблемы, с которыми они столкнулись после тренинга в своей деловой действительности. Здесь повторяются и углубляются знания, а также выявляются зоны ближайшего развития участников, формируется план дальнейшего обучения.

Как уже отмечалось, на эффективность деятельности сотрудников влияет множество факторов, определяющих качество работы компании в целом, а не только и даже не столько квалификация персонала. Для выявления экономического эффекта от тренинга бывает полезно провести полную организационную диагностику всех бизнес-процессов в компании. Зачастую это позволяет выявить проблемы системного уровня, которые невозможно решить с помощью разового навыкового тренинга. Напомню, что причинами таких проблем могут являться и отсутствие ясных и единых организационных целей, известных сотрудникам, и неуместно используемый стиль руководства, и недостаточно отлаженная система мотивации, и отсутствие работоспособных систем коммуникации внутри компании, и многие другие болезни организации.

Говорят, выполняется только то, что измеряется, контролируется, поддерживается и приветствуется. Поэтому, если мы хотим получить устойчивый высокий уровень эффективности тренингов, проводимых внутри компании, необходимо выстроить согласованную и стройную систему обучения, рассчитанную на долгосрочные, а не сиюминутные результаты. В литературе указывается, что в организациях, где построена и работает продуманная система обучения, его результаты становятся очевидными через полгода-год.

Сессия «Работа с возражениями – работа с сопротивлением» – одна из самых сложных в программе тренерской мастерской. Объяснение сложностей лежит на нескольких уровнях. Во-первых, как ни удивительно, сама тема задает тон: участники сопротивляются ее изучению и эмоционально переживают ее. Кроме того, сложность темы состоит и в том, что людям приходится часто переходить из тренерской позиции в позицию участника – много анализировать и рефлексировать. Не всегда просто признаться себе в том, что действуешь не рационально, а опираясь на бессознательные защиты.