Читать онлайн «Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров». Страница 35

Чтобы избежать этой ошибки, людей нужно нанимать в первую очередь на основе их ценностей, а навыки при этом стоят на втором месте. Затем участвуйте в ознакомлении новичков с компанией и убедитесь, что они приобщились к вашей корпоративной культуре и методам работы. Обсудите, какой эффективности вы от них ожидаете, подготовьте к командной работе, выслушайте их наблюдения и идеи, а затем потребуйте отчета о результатах. Когда они будут полностью интегрированы в компанию и вы поймете, что можно доверить им принятие решений и некоторые действия, делегируйте им обязанности и дайте им возможность работать независимо, отчитываясь за результаты перед вами.

Избегать трудных решений

У лидеров много непростых обязанностей. Многие предприниматели тянут с неприятными решениями, особенно если нужно дать отрицательную оценку неэффективным сотрудникам – хотя людей, которые не справляются с работой или не подходят для нужной роли, нужно немедленно переводить на другую работу или увольнять. Есть и другие сложные вопросы: например, для перехода компании на новый уровень роста нужно произвести стратегические изменения, но с ними связан слишком высокий риск. Пытаясь идти по привычному пути, чтобы избежать этих рисков, вы можете серьезно затормозить рост компании. Вместо этого задействуйте свою команду в планировании для преобразований и обновления.

Не пополнять свой предпринимательский репертуар новыми навыками и знаниями

Успех компании зависит от ваших лидерских способностей и умения их максимизировать. Не обучаясь, вы не сможете изменяться, а компания – расти. Чтобы стать тем лидером, в котором нуждается компания на каждом этапе развития, вам нужно много работать и проводить объективный самоанализ. Постоянно оценивайте ситуацию, предвосхищайте необходимость изменений и проявляйте инициативу, ведя компанию к новым высотам. На любом этапе роста будут области, в которых вы разбираетесь хуже окружающих, и вам придется менять свое поведение и приобретать новые навыки и знания.

Никто не обещал, что вам будет легко брать на себя новые роли, определять потребности в развитии, задавать цели, усваивать новые идеи и лучшие приемы, экспериментировать, оценивать, корректировать, практиковать и получать оценки своей работы. Вам придется учиться у коллег, наставников, советников, собственных менеджеров, сотрудников и клиентов, а также на конференциях и по книгам.

Но это будет вам под силу, если вы с умом используете свои сильные стороны предпринимателя, поставите новые задачи, создадите новые возможности и примените свою любознательность и творческие способности. Найдите время, чтобы извлечь уроки из своего и чужого опыта, и учитесь в решающие моменты. Иногда вы будете спотыкаться – это случалось с предпринимателями, которые рассказали нам свои истории. Но на пути от предпринимателя до СЕО (см. иллюстрацию ниже) каждый промах должен быть частью постоянного процесса обучения и помочь вам стать лидером, в котором нуждается ваша компания сейчас, и великим лидером, который понадобится ей в будущем.

Последние пятнадцать лет Кэтрин Кэтлин помогает СЕО и высшим руководящим командам справляться с задачами, возникающими в процессе быстрого роста. Она – партнер-основатель консалтинговой фирмы The Catlin Group, работающей с предпринимательскими компаниями по всей стране. Здесь Кэтрин Кэтлин создала и ведет «Форумы для СЕО быстрорастущих компаний», на которых СЕО регулярно встречаются и делятся идеями, задачами и лучшими приемами для роста. Она также разработала «Построение спирали прибыли» (Building the Profit Spiral™) – процесс планирования роста, позволяющий СЕО не только избежать типичных ошибок, но и определить выигрышные стратегии, создать сплоченную команду менеджеров и добиться приверженности всех сотрудников целям роста. Фирма Кэтрин Кэтлин создала сайт для СЕО, www. ceoexchange.com, где предлагаются идеи и информация по вопросам роста.

В 1993 году Джейна Мэтьюз ушла из собственной компании в Центр Кауффмана для лидеров-предпринимателей на позицию старшего директора по программам и теперь подбирает информацию, нужную предпринимателям для управления ростом. Сотрудничая с Организацией молодых предпринимателей (Young Entrepreneurs' Organization) и другими успешными предпринимателями, она со своей командой разработала «Встречи предпринимателей при Центре Кауффмана», а также курсы на дисках CD-ROM, материалы для Entreworld, интернет-конференций и другие программы. Джейна Мэтьюз получила докторскую степень в Гарвардском университете, написала несколько книг и основала три компании, включая Boulder Quantum Ventures.

Chief Executive Officer – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России управленческой иерархии наиболее близкий аналог позиции генерального директора. Прим. ред.

Initial Public Offering – первое размещение акций на фондовом рынке. Прим. перев.

Условные акции, дающие сотрудникам ряд экономических преимуществ. Прим. перев.

Обязательства, принимаемые на себя каким-либо лицом, осуществляющим свою профессиональную деятельность в пользу другого лица. Прим. ред.