Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 94

То обстоятельство, что вы можете запросто собрать в одной комнате десяток малоопытных людей и провести с ними сеанс "мозгового штурма", в результате которого вполне могут воз­никнуть замечательные новые идеи, лишь показывает, сколь невелика относительная важность самих по себе идей, какими бы замечательными они ни были. Творческие люди ("люди идеи") неустанно бомбардируют окружающих своими пред­ложениями и памятными записками, которые, как правило, достаточно лаконичны, чтобы привлечь к себе внимание, за­интересовать и поддержать этот интерес, но слишком уж лако­ничны, чтобы заключать в себе сколько-нибудь ответственные предложения по практической реализации идей, содержа­щихся в них. Лишь единицы обладают требуемым ноу-хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без ко­торых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи… Поскольку любая компания является деловым учреж­дением, сам по себе творческий подход, не ориентированный на последующие практические действия, является совершенно непродуктивным. В каком-то смысле сам по себе творческий подход является, по сути, безответственным {10}.

Один из старших руководителей передовой компании, за­нимающейся выпуском потребительских товаров, подкрепля­ет точку зрения Теодора Левитта, приводя конкретный пример из практики. "Создание лучших продуктов всегда принадле­жит чемпионам", — говорит он.

К числу таких чемпионов принадлежал, в частности, один из на­ших бренд-менеджеров, который не утруждал себя следованием заранее установленным правилам. Он сотрудничал с проектно-конструкторским отделом лично и достаточно интенсивно (большинство его менее удачливых коллег сотрудничали с иссле­дователями исключительно формально). В результате он отбирал чересчур много времени и внимания сотрудников проекгно-конструкгорского отдела. Кроме того, он принимал активное уча­стие в пилотном производстве, что никоим образом не связано с его официальными должностными обязанностями. Как бы то ни было, его активная вовлеченность в решение многих вопро­сов — в том числе и таких, которые не имеют непосредственного отношения к его официальным должностным обязанностям, — заставляла его много экспериментировать, быстрее учиться, тесно общаться и сотрудничать с другими подразделениями и в конеч­ном счете добиваться успеха. Здесь нет никакого секрета. Я могу собрать на полдня пятерых сотрудников проектно-конструкторского отдела, которые в итоге выдадут мне от семидесяти пяти до сотни вполне убедительных идей, касающихся разработки новых продуктов. Вся проблема лишь в том, как воплотить эти идеи в действительность. Для этого не нужны гении. Нужно просто за­сучить рукава и приняться за дело.

Настоящий чемпион не имеет ничего общего с мечтателем, витающим высоко в облаках, или "гигантом мысли". Чемпион может даже позаимствовать (попросту говоря, украсть) цен­ную идею у кого-нибудь другого. Главное в том, что чемпион должен быть прагматиком, который подхватывает, если пона­добится, чью-либо идею и с фанатическим упрямством дово­дит ее до практической реализации.

В главе 5 мы поведали историю Сэма Нимэна — истинно­го, но не единственного чемпиона в McCrory's. Вспомните, на­пример, парня из Индианаполиса, который создал первый де­монстрационный магазин. Вспоминая пример компании General Electric, освоившей такую новую для себя область, как производство конструкционных пластмасс, можно указать нескольких героев этого события: собственно изобретателя, предпринимателя, работающего в компании, и чемпионов-руководителей, которые помогали преодолеть всевозможные бюрократические препоны.

Автор одной из недавних статей в журнале Research Management приходит к следующему выводу: "Действия эн­тузиастов-одиночек редко оказываются эффективными… Предпринимателям необходим спонсор". Многочисленные схемы, которые описывают системы взращивания чемпионов, сводятся, в сущности, к одному и тому же — та или иная фор­ма основного чемпиона плюс та или иная форма защитника. Переходя от рассмотрения отдельного человека к организа­ции, мы убеждаемся в необходимости наличия ряда "действую­щих лиц", задачей которых является продвижение инновации.

Многочисленные наблюдения позволили нам выявить три основные роли: продуктовый чемпион, руководитель-чем­пион и "крестный отец". {12} (Мы намеренно не упоминаем здесь о техническом новаторе, или изобретателе, поскольку не счи­таем первоначальную техническую работу — формирование идеи — важной составляющей процесса инновации. Сущест­венным ограничителем инновации почти всегда, по нашему мнению, является отсутствие продуктового чемпиона, руково­дителя-чемпиона или "крестного отца". Мы убеждены только в важности двух последних, т. е. руководителя-чемпиона и "крест­ного отца".)

Продуктовый чемпион является настоящим энтузиастом или даже фанатиком, относящимся к той категории людей, которые не представляют собой характерный тип администра­тивного работника. Напротив, продуктовый чемпион является скорее героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении человеком. Главное, однако, в том, что он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.

Успешный руководитель-чемпион — это, как правило, быв­ший продуктовый чемпион. Он уже прошел через все это — че­рез длительный и многотрудный процесс воплощения идеи в действительность; он видел, чего это стоит, защитить несо­мненно полезную новую идею от формальной тенденции к от­рицанию всего нового, которая присуща любой организации.

"Крестный отец" — это умудренный опытом лидер, кото­рый служит ролевой моделью для чемпиона. В таких компаниях, как 3M, Hewlett-Packard, IBM, Digital, Texas Instruments, McDonald's и GeneraI Electric, мифы очень важны для практиче­ского, продолжительного процесса продуктовой инновации. Мифы о Льюисе Лере, Рэймонде Герцоге и др. (3M), Эдисоне, Уэлче и др. (General Electric), Хьюлетте (Hewlett-Packard), Ольсене (Digital), Уонге (Wang) и Лирсоне (IBM) очень важны для создания впечатления правдоподобия, которое так оживляет систему взращивания чемпионов. Молодой инженер или мар­кетолог не выставляет себя напоказ и не рискует просто так, "от полноты чувств". Он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения как способ существования, который ведет к успеху. И он поступа­ет так, даже несмотря на высокую вероятность неудачи.