Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 55

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета дирек­торов Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" {10}. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает".

Замечательно и то, в какой мере результаты научных иссле­дований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами по­вышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных ис­следований, касающихся численности таких групп (около се­ми человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более про­изводительными, чем команды, обладающие противополож­ными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая коман­да может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрокра­тии. На память приходит случай из нашей собственной прак­тики. Компания нашего клиента входила в состав корпора­ции, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руко­водители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила по­ставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали нау­гад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что сред­ний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.

Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми коман­дами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных бе­зымянных формах, NASA и разработчики программы созда­ния подводной лодки "Polaris" нашли для них удачное назва­ние — "task forces". Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структу­ру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лод­ки "Polaris", в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компани­ях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, ко­торую они были призваны несколько усовершенствовать.

Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько про­счетов, которые были допущены на ранних стадиях их исполь­зования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые коман­ды в конечном счете стали "вещью в себе". Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумаго­марание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на кон­кретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в ко­ординационные комитеты — правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудше­нию ситуации.

Хватит, однако, о плохом — пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предна­значались для выполнения конкретных задач и использова­лись правильно (подвижность и адхократия) в таких организа­циях стали весьма эффективным инструментом решения про­блем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтвер­ждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих меха­низмов.

Сейчас мы расскажем историю, которая поможет проиллю­стрировать нашу точку зрения. Когда наше исследование (опрос) выдающихся компаний было в самом разгаре, в один из ненастных февральских дней мы посетили штаб-квартиру ком­пании Digital, расположенную в Майнарде, штат Массачусетс. Когда формальная часть интервью подошла к концу, мы по­просили одного из руководителей компании коротко расска­зать, какой именно работой он собирается заняться в течение нескольких ближайших дней. Задавая этот вопрос, мы хотели понять, как организована работа в Digital.

Он сказал, что ему и еще шестерым сотрудникам Digital по­ручено реорганизовать систему продаж компании в общенационалыюм масштабе. Каждый из этих шести сотрудников является старшим линейным руководителем и наделен правом принимать решения, связанные с планируемой реорганизаци­ей, от имени всей группы. Мы разговаривали с этим сотруд­ником в четверг. Вечером того же дня он вместе со своей груп­пой отбывал в Вейле, штат Колорадо. Он сказал. "Мы должны вернуться вечером в понедельник, и я предполагаю, что во вторник мы объявим о соответствующих изменениях в струк­туре торгового персонала компании. Первый этап реорганиза­ции должен завершиться примерно через неделю"

Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали "вариации" на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald's, Dana, Emerson Electric и Exxon, рази­тельно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдаю­щихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться.