Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 48

Десять лет тому назад Ford Motor Со построила завод, рассчи­танный на выпуск автомобильных двигателей, причем общий вес двигателей, выпущенных в течение года, должен был со­ставлять 500 000 тонн. Этот завод, который возводился в рас­чете на то, что массовое производство неминуемо ведет к со­кращению издержек, представлял собой комплекс четырех­этажных зданий, общая площадь которых равнялась 72 фут­больным полям. Однако этот завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей класса V-8, оказался чересчур большим и чересчур специализированным. Когда в результате нефтяного кризиса начался массовый переход на выпуск ав­томобильных двигателей облегченного типа, Ford Motor Со пришла к выводу, что переоборудование такого огромного за­вода связано с непомерно высокими затратами. В результате компания была вынуждена закрыть этот завод и перевести вы­пуск двигателей на меньший завод, которому к тому времени уже исполнилось 30 лет {55}.

Выдающиеся компании понимают, что в случае превышения определенного — как ни удивительно, весьма небольшого — размера практически неизбежными становятся потери, обу­словленные ростом масштаба производства. В начале 1980 года, когда мы представляли первые результаты наших исследований Джону Дойлу, вице-президенту по исследованиям и разработ­кам в компании Hewlett-Packard, мы сказали, что даже самые лучшие из компаний, с которыми нам приходилось иметь дело, включая и Hewlett-Packard, на наш взгляд, не в полной мере ис­пользуют возможности своих подразделений и заводов (регу­лярно сокращая их размеры до величины, которую невозможно объяснить ни действием соответствующих факторов рынка, ни вполне естественным стремлением любой компании добиться экономии, обусловленной ростом масштаба производства). Не­смотря на то, что наш комментарий означал скорее похвалу, чем порицание, Джон Дойл посчитал, что мы выбрали "не те" слова. "С нашей точки зрения, то, что вы называете "не вполне эффек­тивным", является самым эффективным", — подчеркнул он.

В последующих главах этой книги читатели еще не раз встре­тятся с примерами организации, не столь четкой, как обычно требуют учебники. Общей темой, нитью, которая связывает во­едино всю эту очевидную нечеткость, является идея, суть кото­рой заключается в том, что "малое" означает "эффективное". Нам неоднократно встречались подразделения, заводы и фи­лиалы, размеры которых были заведомо меньшими тех, которые следовали из любого анализа издержек. Мы сталкивались с "имитируемым предпринимательством", и хорошим приме­ром в этом отношении являются "управляющие магазинами" (по сути, директора заводов) Dana. Децентрализация функций практиковалась в случаях, когда классическая экономика пред­писывала обратное, т. е. примерно у каждого из девяноста "управляющих магазинами" компании Dana может быть своя собственная система калькуляции издержек, причем каждый из этих "управляющих магазинами" самостоятельно занимается закупками и контролирует практически все аспекты работы с персоналом. Почти в каждой компании мы встречали "кабинет скунса" (рассчитанный примерно на десять человек), который, как правило, оказывался более склонным к новаторству, чем полностью экипированные проектно-конструкторские и техно­логические группы, насчитывающие сотни сотрудников. Мы сталкивались со многими примерами внутренней конкуренции, когда несколько групп одновременно работали над решением одной и той же проблемы, когда происходило дублирование (или частичное перекрытие) продуктовых линеек, когда люди охотно экспериментировали и с гордостью указывали на собст­венные ошибки, которые нередко оказывались для них не менее полезными, чем удачи. Мы сталкивались с мириадами крошеч­ных рабочих групп, создаваемых для быстрого решения тех или иных проблем. Нам встречалось гораздо больше кружков каче­ства, чем мы рассчитывали встретить в американских компани­ях того времени. Мы наблюдали меньшую стандартизацию процедур и соответственно большую готовность "предоставить им возможность делать это так, как они сами считают нужным, если это не лишено смысла и доказало свою целесообразность".

Нам кажется, что здесь мы готовы сделать важный теорети­ческий вывод. Мы наблюдали больше "грохота", больше раз­биений объектов на более мелкие и более управляемые состав­ные части, чем это обычно принято в подобных случаях. До сих пор идея "малое — значит эффективное" обычно ограничива­лась обсуждениями склонности мелких фирм к новаторству. Однако в большинстве выдающихся компаний мы наблюдаем разные подходы к разбиению как к основному принципу прак­тики эффективного управления. Интересно отметить, что чем больше мы наблюдали это явление, тем больше оно казалось нам механизмом, способствующим адаптации и выживанию.

Оливер Уильямсон из Пенсильванского университета яв­ляется ведущим ученым, специализирующимся на вопросах изучения эффективности. Его книга Markets and Hierarchies ("Рынки и иерархические структуры"), как нам кажется, не привлекла к себе того внимания, которое она заслуживает {56}. Возможно, это объясняется тем, что книга очень сложна для понимания (на что указывает в предисловии сам автор). Уильямсон утверждает, что в своих привычных оценках экономии, обусловленной ростом масштаба производства, мы, как пра­вило, недооцениваем так называемые "транзакционные из­держки", т. е. затраты на коммуникацию, координацию и при­нятие решений. Это примерно та же идея, которую мы выска­зывали ранее в связи с увеличением сложности (в геометриче­ской прогрессии), обусловленной ростом числа работников (в арифметической прогрессии), которым приходится посто­янно общаться друг с другом в ходе выполнения поставленных перед ними задач. В той степени, в какой приходится коорди­нировать между собой многие факторы, затраты на такую ко­ординацию обычно поглощают технологически определенную экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Рассуждения Уильямсона подтверждаются множеством эмпи­рических фактов.

Идеи Уильямсона очень близки к тому, что пришлось на­блюдать и нам. Правда, имеется одно важное различие. Уильямсон видит мир лишь в черно-белых цветах. Если транзакцион­ные издержки указывают, что та или иная функция лучше вы­полняется рынками (например, сторонними организациями), чем иерархическими структурами, тогда ее выполнение лучше поручить этим сторонним организациям. Чтобы проиллюст­рировать это положение, воспользуемся тривиальным примером. В крупном офисе полив растений кажется несложным и второстепенным делом, даже если этих растений довольно много. Тем не менее, если учитывать сезонные особенности ухода за каждым из растений и стремиться к тому, чтобы каждое из них поддерживалось в надлежащем состоянии, для ухода за растениями персоналу офиса может понадобиться немало времени. Таким образом, офису было бы гораздо выгоднее заключить договор по уходу за растениями с какой-либо специализированной сторонней фирмой. (Основатели таких фирм, как правило, бывают неплохими предпринимателями, которые хорошо понимают, в какую проблему может превратиться задача ухода за растениями.) Если же требуемые функции могут быть выполнены более успешно собственными силами организации, тогда, как утверждает Уильямсон, лучшим вариантом является использование иерархических структур. Мы полагаем, что внутри компании рыночный вариант вполне возможен. Базовые методы управления в IBM, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, McDonald's, Delta, Frito, Tupperware, Fluor, Johnson & Johnson, Digital и Bloomingdale's подтверждают, что рынки всех видов хорошо действуют внутри компании. Внутренняя конкуренция является формально утвержденной политикой в Procter & Gamble начиная с 1930 года. Слоун использует ее в явном виде в General Motors с начала 1920-х годов.