Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 43

Доминирующей парадигмой этой четвертой эпохи организа­ционной мысли является акцент на неформальности, индиви­дуальном предпринимательстве и эволюции. Самым очевидным свидетельством того, что ведущие мыслители теории управле­ния полностью отмежевываются от своих прежних воззрений, является смена метафор. Самым горячим сторонником этой смены метафор был Карл Уэйк, который утверждал, что при­вычные военные метафоры жестко ограничивают нашу способ­ность здраво мыслить об управлении: "У организаций имеется персонал и определенная иерархия подчиненности. Они разра­батывают стратегию и тактику. Организации атакуют конкурен­тов, рекрутируют в свои ряды лучших управленцев. Они реша­ют проблемы, увольняя ("демобилизуя") часть своих сотрудни­ков (с почетом или без оного), "закручивая гайки", укрепляя дисциплину, посылая за подкреплениями или уточняя круг обя­занностей отдельных исполнителей, т. е. примерно то же самое, что делают в армии, когда она сталкивается с определенными проблемами" {17}. Карл Уэйк убежден, что эти армейские мета­форы представляют собой не самый лучший вариант, когда речь идет о задаче управления коммерческим предприятием. Во-первых, использование военных метафор предполагает, что кто-то должен одержать безусловную победу, а кто-то другой должен потерпеть столь же безусловное поражение. В бизнесе обычно так не бывает. Во-вторых, Карл Уэйк доказывает, что армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, по­скольку люди решают проблемы по аналогии и, если они ис­пользуют военную аналогию, "это заставляет людей принимать во внимание лишь весьма ограниченный круг вариантов реше­ния той или иной проблемы и очень ограниченную совокуп­ность способов самоорганизации" {18}.

К новым метафорам, согласно Уэйку и Марчу, которым дей­ствительно удалось предложить ряд ценных идей, касающихся управления как бы угрожающе эти идеи ни звучали для управ­ленцев старой школы, относятся "навигация", "игривость", "безрассудство", "качели", "космические станции", "мусорные баки", "рынки" и "дикие племена" {19}. По мере изучения вы­дающихся компаний мы ознакомимся со многими другими ме­тафорами, такими как "чемпионы", "кабинет скунса" и "царь". Именно этими метафорами пользуются такие компании при описании своей деятельности. "Сколь разнообразны ни были бы эти метафоры, — утверждает Уэйк, — каждая из них подчер­кивает то или иное свойство организаций, которое в противном случае могло бы остаться незамеченным" {20}. А вот что говорит по этому поводу Энтони Атос: "В метафоре сокрыта истина".

Честер Барнард написал свою книгу The Functions of the Executive ("Функции руководителя") в 1938 году. Эта книга вполне заслуживает того, чтобы ее можно было назвать исчер­пывающей теорией управления. То же относится и к книге Герберта Саймона Administrative Behavior ("Административное поведение"), написанной в 1947 году. Совместный труд Марча и Саймона, книга Organizations ("Организации"), написанная в 1958 году, включает 450 взаимосвязанных предложений, ка­сающихся организации {21}. Эта книга также представляет со­бой исчерпывающую теорию управления.

С тех пор, возможно, уже не появлялись книги, в которых содержалось бы описание каких-либо других версий подлин­ной теории организации. Возможно, Марч полагает, что его книга Ambiguity and Choice in Organizations ("Неоднозначность и выбор в организации"), написанная совместно с Йоханом Ольсеном в 1976 году, является полноценной теорией, но, по нашему мнению, это не так {22}. Карл Уэйк, конечно же, не считает, что его замечательная книга Social Psychology of Organizing ("Социальная психология организации") является полноценной теорией. Он скромно заявляет: "Эта книга при­звана помочь читателям понять, что же в действительности представляет собой организация" {23}.

Суть заключается в том, что усилия современных ведущих теоретиков дополняют важную совокупность соображений, касающихся управления. Во многих отношениях эти сообра­жения полностью противоречат традиционной мудрости, ис­точником которой явились предыдущие поколения теорети­ков. Еще важнее то, что они противоречат прежним представ­лениям, причем противоречат в тех же отношениях, в каких этим прежним представлениям противоречат наши собствен­ные наблюдения, касающиеся выдающихся компаний. Одна­ко это вовсе не означает, что сейчас нет потребности в новой теории. Такая потребность, причем потребность острая, сей­час действительно существует, если, конечно, современные руководители, их консультанты и учителя завтрашних руково­дителей в экономических школах намереваются во всеоружии ответить на вызовы, описанные нами в главе 2.

Конечно, в этой книге мы не собираемся изложить исчер­пывающую теорию организации. Однако мы полагаем, что выводы, которые нам удалось сделать на основании внима­тельного изучения опыта деятельности успешных компаний, позволяют изложить несколько аспектов теории, которые не получили должного внимания со стороны ученых и руководи­телей-практиков. Кроме того, мы полагаем, что эти выводы позволяют нам достаточно простым и доступным способом изложить ряд концепций, пока еще не нашедших четкого от­ражения в современных теориях. Между тем имеется ряд фун­даментальных идей, которые следует использовать как основу по крайней мере для уяснения восьми характеристик, которые мы будем обсуждать в следующих восьми главах.

Совершенно очевидной отправной точкой является уясне­ние пределов рациональности, что является темой следующих двух глав. Исходя из этого, четыре главных элемента новой тео­рии должны включать наши наблюдения, касающиеся базовых человеческих потребностей в организациях: потребность людей в цели и смысле; потребность людей лишь в незначительном контроле; потребность людей в некотором позитивном подкре­плении (они хотят считать себя победителями — в том или ином смысле); степень, в которой действия и поведение формируют отношение и представления, а не наоборот.

В прежних и нынешней теориях управления имеется ряд важных идей, которые должны быть вплетены в ткань новой теории. Двумя такими важными идеями, которые мы хотели бы подчеркнуть особо, поскольку, как нам кажется, им не уде­ляют того внимания, которое они действительно заслуживают, являются представление о компаниях — особенно выдающих­ся компаниях — как самостоятельных культурах, а также воз­никновение успешной компании посредством целенаправ­ленной, но непредсказуемой в частностях эволюции.

Кое-кто из коллег, которым довелось слышать наши рассуж­дения о важности ценностей и самостоятельных культур, в кон­це концов говорили: "Все это, конечно, замечательно, но разве компании могут позволить себе такую роскошь? Разве главная задача компании заключается не в том, чтобы зарабатывать прибыль?" Разумеется, любая компания должна быть успешной в финансовом смысле. И выдающиеся компании действительно являются финансово успешными. Однако их совокупность ценностей включает понятия экономического благополучия, обслуживания клиентов и создания смыслов вплоть до самых нижних ступеней иерархической лестницы. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Прибыль — это что-то вроде здоровья. Конечно, прибыль нужна компании, и чем прибыль больше, тем лучше. Но это вовсе не то, для чего мы суще­ствуем". Более того, в ходе исследования, которое предшество­вало данной работе, мы пришли к выводу, что компаниям, ко­торые четко сформулировали лишь свои финансовые цели, как правило, не удавалось достичь такого финансового благополу­чия, какого достигали компании, система ценностей которых была значительно шире.