Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 33

Другие исследования также демонстрируют важность наращи­вания действий, способствующих сотрудничеству и заинтересо­ванности {21}. Например, в ходе эксперимента в Пало-Альто, Ка­лифорния, большинство тех, кто согласился приклеить на окно своего дома крошечную эмблему в поддержку кампании за безопасность движения, позже согласились, чтобы в их дворе устано­вили рекламный щит, для чего потребовалось даже выкопать посреди газона несколько довольно больших ям. А те люди, которых сразу же попросили установить у себя дома реклам­ный щит, отказывались в девяноста пяти случаях из ста.

Выводы из этого вполне очевидны: только если вам удастся побудить людей к действиям, пусть даже не очень масштабным, в нужном вам направлении, лишь тогда они поверят в необхо­димость того, что делают. Более того, шансы добровольного уча­стия повышаются благодаря прозрачному управлению процессом оценки, проводимым постфактум — другими словами, благодаря публичному и неустанному признанию маленьких промежуточ­ных достижений "Действие" (многочисленные попытки, экспе­рименты) способствует быстрому и эффективному обучению, адаптации, диффузии и вовлеченности; и является это отличи­тельной особенностью успешного руководства.

Больше того, в передовых компаниях, по всей видимости, стратегия определяется деятельностью, а не наоборот. Джеймс Брайан Куинн, ведущий исследователь в области стратегии бизнеса, подчеркивает роль лидерства в формировании страте­гии. Это совсем не похоже на количественный анализ, в кото­ром фигурируют исключительно голые цифры. Ученый приво­дит список основных задач лидера, к которым относятся сле­дующие: расширение понимания, повышение компетентности, смена символов, узаконивание новых точек зрения, проведение тактических перестановок и апробирование частных решений, расширение сферы политической поддержки, преодоление со­противления, стимуляция и структурирование гибкости, зонди­рование и привлечение к систематическому ожиданию, созда­ние зон поддержки, экспликация перспектив, объединение сил и формализация заинтересованности (например, предоставле­ние официальных полномочий "чемпионам продукции") {22}. Таким образом, лидер выполняет роль дирижера и маркиров­щика: он берет то, что имеется в наличии (те действия, которые возможны), и формирует на основе этих подручных средств — обычно постфактум — устойчивую поддержку нового стратеги­ческого направления. Короче говоря, он создает смысл.

Известный физик-теоретик Роджер Пенроуз говорит: "Мир — это иллюзия, созданная тайным сговором наших чувств" {23}. И все же мы, простые смертные, мужественно, иногда даже отчаянно, пытаемся начертать нечто осмыслен­ное на tabula rasa — чистой дощечке, которая дается нам при рождении. Как пишет психолог Бруно Беттельгейм в своей книге On the Uses of Enchantment ("Чары у нас на службе"): "Если мы надеемся жить не только от мгновения к мгнове­нию, но полностью осознавая наше существование, тогда на­сущнейшей потребностью и самым трудным достижением для нас будет обретение смысла своей жизни" {24}. Беттельгейм подчеркивает важную, с исторической точки зрения, роль ска­зок и мифов в определении смысла нашей жизни.

Работая над исследованием, мы особо отметили тот факт, что сотрудники компаний использовали истории, лозунги и притчи для характеристики своих организаций. Все компании, в которых мы проводили интервью, от Boeing до McDonald's, были настоя­щими сокровищницами анекдотов, мифов и легенд. Да, на­стоящих легенд. Подавляющее большинство тех, кто сегодня рас­сказывает истории о Т. Уотсоне из IBM, никогда с ним лично не встречались и не были свидетелями тех куда более обыденных событий, которые легли в основу сегодняшних легенд. Недавно два молодых инженера из HP добрый час развлекали нас байками об основателях компании — Хьюлетте и Паккарде. Позже мы с удивлением узнали о том, что ни один из этих инженеров не то что не разговаривал, а никогда в жизни не видел их. В наши дни такие личности, как Уотсон или Джаннини из Bank of America, на­деляются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее, в организационном смысле эти истории мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

В ходе исследования выяснилось, что доминирование в преемственность культуры - важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что тс немногие руководящие принципы, которые хорошо им из­вестны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: "Знаете, проблема в том, что каждое реше­ние принимается заново. Высшее руководство тонет в мело­чах, потому что не существует культурных норм".

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым ми­фам. Каждый работник компании Hewlett-Packard знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter & Gamble известно, что качество продукции — это sine qua поп (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&G, которая называется Eyes on Tomorrow ("Взгляд вбудушее"), замечает: "Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в биз­несе, о справедливом обращении с подчиненными" {25}. "С са­мого начала, — говорил покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&G, — Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее со­трудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли".

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная куль­тура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирова­на скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на "цифры", а не на продукцию или тех людей, которые ее выпус­кают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооце­нивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый человек ищет смысл (а не только те пятьдесят луч­ших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).