Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 131

Пример Blue Bell подводит нас к третьему соображению, касающемуся содержания убеждений. Вот что говорит по это­му поводу Джеймс Макгрегор Бернс: "Важнейшая задача ли­дера состоит в том, чтобы выявлять доминирующее противо­речие в каждый момент истории" {13}. Любая компания всегда представляет собой хитросплетение серьезных противоречий наподобие: себестоимость/ качество обслуживания, операции/ инновации, формальность/ неформальность, ориентация на контроль/ ориентация на людей и пр. На наш взгляд, небезын­тересно было бы отметить, что системы ценностей успешных компаний оказываются преимущественно по одну сторону этих очевидных противоречий. Утверждение, будто эффективные системы убеждений являются не более чем стереотипом, шаб­лоном, является совершенно необоснованным.

1. Конкретное содержание этих доминирующих убежде­ний успешных компаний также является достаточно уз­ким по своему охвату, включая лишь несколько базовых ценностей.

2. Убежденность в том, что ты — лучший.

3. Убежденность в важности конкретных деталей.

4. Убежденность в том, что каждый человек — неповтори­мая личность.

5. Убежденность в исключительном качестве продукта и обслуживания.

6. Убежденность в том, что большинство сотрудников данной организации должны быть новаторами, готовы­ми мириться с возможными неудачами.

7. Убежденность в важности неформальной обстановки, способствующей общению людей.

8. Четко выраженная убежденность в важности экономи­ческого роста и прибыли.

Джеймс Брайан Куинн полагает, что соподчиненные цели компании "должны носить общий характер. Но они должны также четко отделять нас от них" {14}. Ничто не способствует этому в большей степени, чем сознание того, что мы лучше всех. Примеров тому не счесть. Дэвид Огилви отмечает: "Я хо­чу, чтобы все наши сотрудники были убеждены в том, что ра­ботают в лучшем агентстве в мире. Подобное чувство гордости способно творить чудеса" {15}. Чарльз Найт из Emerson до­бавляет. "Устанавливайте высочайшие стандарты и требуйте их неукоснительного исполнения. Всякий, кого устраивают посредственные результаты, — в учебе, на работе, в жизни — является человеком, идущим на компромисс. А когда на ком­промисс идет лидер, на компромисс идет и вся организация, которую он возглавляет" {16}. Обсуждая цель IBM, связанную с обслуживанием клиентов, Томас Уотсон-младший говорит предельно ясно и амбициозно: "Мы хотим, чтобы обслужива­ние, которое обеспечивает наша компания, по праву счита­лось лучшим в мире" {17}.

Несмотря на то, что большинство важнейших убеждений компании являются выдающимися в подлинном смысле этого слова, многие из убеждений подчеркивают те или иные кон­кретные детали исполнения, однако в весьма эмоциональной форме. Например: "Мы полагаем, что любая организация должна решать все свои задачи, памятуя, что их исполнение должно осуществляться на высочайшем уровне, — говорит Томас Уотсон (компания IBM). — IBM ожидает и требует пре­восходного выполнения работы каждым своим сотрудником, чем бы он ни занимался. Я полагаю, подобная убежденность вызывает манию совершенства и все психологические ужасы, сопутствующие ей. Общеизвестно, что человек, фанатически стремящийся к совершенству, редко испытывает чувство пси­хологического комфорта. Среда, которая требует от человека совершенства, вряд ли может считаться комфортной с психо­логической точки зрения. Однако стремление к совершенству всегда являлось дорогой прогресса" {18}.

Эндралл Пирсон, президент компании PepsiCo, формулирует аналогичную убежденность в совершенствовании исполнения на всех иерархических уровнях: "Опыт нас научил тому, что даже наилучшие идеи и конкурентные стратегии, касающиеся создания новых продуктов, оказываются бесплодными, если эти идеи и стратегии не находят эффективного воплощения. По сути, в бизнесе, которым занимается наша компания, пре­восходное исполнение зачастую оказывается более продук­тивным, нежели генерация свежих идей. Превосходное ис­полнение — основа успеха многих наших начинаний, таких как Frito-Lay в производстве сухих завтраков и Pepsi-Cola в ба­калейных магазинах" {19}.

Одной из тем в структуре убеждений, которая возникала с удивительной регулярностью, была, по словам Дэвида Паккар­да, тема "новаторов на всех иерархических уровнях организации". Успешные компании признают, что поиск благоприятных воз­можностей представляет собой в какой-то мере случайный и не­предсказуемый процесс, который, вообще говоря, не в состоянии обеспечить ту степень точности, которую предполагает централи­зованное планирование. Если руководство компании желает до­биться роста посредством инноваций, оно должно понимать, что это зависит от огромного множества людей, а не только от тех не­многих, кто работает в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах.

Если вы рассматриваете каждого сотрудника компании как потенциального новатора, то должны заранее смириться с возможными неудачами и быть готовы к тому, чтобы оказать поддержку работникам, потерпевшим неудачу. Чарльз Найт из Emerson, Джеймс Бурке из Johnson & Johnson и Льюис Лер из 3M совершенно недвусмысленно заявляют о неизбежности — и да­же необходимости — совершения ошибок. Стивен Джобс, осно­ватель необычайно успешной компании Apple Computer, годовой объем продаж которой в 1981 году приблизился к 750 мил­лионам долларов, рассказывает: "Я по-прежнему совершаю ошибки, и не так уж мало. Примерно две недели тому назад я завтракал в компании с несколькими сотрудниками нашего отдела маркетинга. Я завел тогда разговор о допущенных ошиб­ках и просчетах, которые никому из них так и не удалось испра­вить. Человек пятнадцать, как я заметил, обиделись на меня. Через неделю, вернувшись из поездки, я разослал им письмо о том, что в Вашингтоне у меня спрашивали, каким образом нашей компании удается так успешно вести бизнес. "Мы про­сто приняли на работу отличных специалистов и создали обста­новку, в которой люди имеют право совершать ошибки и со­вершенствоваться", — ответил я."

Неформальная обстановка, как последний свойственный большинству успешных компаний атрибут, способствующий общению людей, является, например, основой стиля HP. Самые типичные признаки неформального стиля общения, культиви­руемого в Hewlett-Packard, — это обращение к сотрудникам по имени, управление в процессе общения с сотрудниками непо­средственно на рабочих местах и воспитание в сотрудниках чув­ства одной большой семьи. Все эти три компонента составляют в совокупности четко выраженное направление, которого неук­лонно придерживается высшее руководство компании. Суть этого направления сводится к тому, что строгое соблюдение су­бординации нередко препятствует "потоку коммуникаций" ме­жду сотрудниками компании и не способствует текучести и гиб­кости, столь необходимым для эффективного функционирова­ния организации.