Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 119

Нам почти нечего добавить к историям, относящимся к на­чальному периоду деятельности Уотсона-старшего, за исключе­нием, возможно, лишь того удивительного факта, что с тех пор в IBM практически ничего не изменилось. Политика открытых дверей, клубы, простота, наставления, обучение, а также прие­мы и методы, призванные поднять энтузиазм сотрудников ком­пании, сегодня остаются практически такими же, какими они были пятьдесят–шестьдесят лет тому назад. Один из руководи­телей IBM выразил это в предельно лаконичной форме: "Вы можете допустить практически любую ошибку, и вам предоста­вят шанс ее исправить. Но если вы допустите даже незначитель­ный промах в деле руководства людьми, можете тотчас же пи­сать заявление об уходе. В этом деле можно быть либо подлин­ным мастером, либо никем".

И в завершение рассказа об отношении к людям в IBM, а также в других особо успешных компаниях, следует отметить, что такая политика, возможно, оказалась бы неэффективной, если бы каждый сотрудник организации не гордился тем, что делает его компания. Бак Роджерс, руководитель отдела марке­тинга в IBM, говорит: "Превыше всего мы стремимся создать себе репутацию компании, умеющей достигать совершенства в мелочах" {34}. За что бы ни боролась IBM — за высокое каче­ство продукции, как в Hewlett-Packard или в McDonald's, за уме­лое применение идей, связанных с повышением производи­тельности труда, как в Dana, — гордость ее сотрудников тем, что делает для них компания, в любом случае обусловливается ис­ключительной ориентацией этой компании на людей.

Нетрудно заметить ряд удивительно схожих мотивов, про­ходящих красной нитью через всю имеющуюся у нас инфор­мацию о деятельности успешных компаний. Прежде всего, это язык. В языке, которым пользуются во всех организациях, ори­ентированных на людей, есть много общего. Во многих отноше­ниях форма здесь определяет содержание. Как только в этих компаниях начинают рассуждать об определенной филосо­фии, они нередко начинают действовать в соответствии с этой философией, даже если поначалу во всех этих словах нет осо­бого смысла. Например, сомнительно, что выражение "the HP Way" ("Образ действий Hewlett-Packard") имело какой-то осо­бый смысл для сотрудников этой компании в то время, когда этот язык еще только формировался. Время шло и, как нам кажется, это выражение постепенно наполнялось все более глубоким и богатым смыслом — нередко таким, о котором вначале никто, может быть, даже не подозревал (возможно, даже Хьюлетт и Паккард).

Вообще говоря, сомнительно, чтобы истинная ориентация на людей могла иметь место в отсутствие особого языка, с по­мощью которого можно было бы выражать эту ориентацию. Такие особые слова и фразы, как "чувство единой семьи", "открытые двери", "сплоченность", "юбилей", "руководство путем хождения в народ", "на сцене" и т. п., показывают со­трудникам организации, что ориентация на людей глубоко укоренилась в сознании каждого ее сотрудника. В языке эски­мосов, в отличие от языка, на котором разговаривают, напри­мер, британцы или американцы, есть много слов, описываю­щих разные виды и состояния снега, поскольку точное описа­ние состояния снега жизненно важно для повседневной жиз­ни, выживания и самой культуры эскимосов. Если какая-либо организация действительно намеревается ориентироваться на людей, ей понадобится много слов, описывающих то, как лю­ди должны относиться друг к другу.

Наиболее впечатляющими из всех характеристик языка, которым пользуются. Успешные компании, являются фразы, которые повышают статус рядового работника. Возможно, это звучит достаточно банально, но такие слова, как "помощник" (Wal-Mart), "член команды" (McDonald's) и "член состава ис­полнителей" (Disney), описывают огромную важность каждого сотрудника успешной компании.

Многие из успешных компаний действительно рассматрива­ют себя как семью в широком смысле этого слова. Наше иссле­дование показало, что такие специфические термины, как "семья", "трудовая семья" или "чувство единой семьи", ши­роко используются в компаниях Wal-Mart, Tandem, Hewlett-Packard, Disney, Dana, Tupperware, McDonald's, Delta Airlines, IBM, Texas Instruments, Levi Strauss, Blue Bell, Kodak и Procter & Gamble. Председатель совета директоров компании 3M Лью Лер, на наш взгляд, очень точно высказался по этому поводу.

Если проанализировать результаты политики предпринима­тельства в американской промышленности, то можно прийти к выводу, что они просто замечательны. С другой стороны, ес­ли проанализировать патернализм и дисциплину в японских компаниях, то там ситуация не менее замечательная. Однако есть компании, представляющие собой удачное сочетание предпринимательства, патернализма и дисциплины. Одной из таких компаний является 3M… Компании наподобие 3M уже не являются для их работников просто местом, куда они ходят на работу, — они стали для них чем-то вроде центров, где можно провести время в кругу друзей и с пользой для дела. В нашей компании есть клубы для сотрудников, спортивные, туристические клубы и даже группа любителей хорового пе­ния. Это произошло потому, что ближнее сообщество (например, микрорайон), в котором живут люди, уже не может выполнять роль отдушины для человека. Школы уже переста­ли выполнять роль социального центра. Церкви также утрати­ли свою притягательную силу общественно-семейных цен­тров. С распадом этих традиционных структур некоторые компании постарались заполнить образовавшийся вакуум. Они стали чем-то вроде "материнских учреждений", сохранив вместе с тем свой дух предпринимательства {35}.

В то же время, по мнению Лью Лера, понятие семьи озна­чает нечто большее, чем простая совокупность работников 3M. Это понятие включает также целые семьи сотрудников 3M. Один из наших коллег в течение трех летних месяцев участво­вал в программе управления брендами в Procter & Gamble. Он вспоминает, что в течение последующих пяти лет его семья получала от Procter & Gamble подарки (традиционных индеек) ко Дню благодарения.

Еще одной важной характеристикой успешных компаний является отсутствие в них (по крайней мере, на первый взгляд) строгой субординации. Разумеется, без соблюдения такой субор­динации крупные решения не принимаются, однако в повсе­дневном общении сотрудников компании, находящихся на раз­ных иерархических уровнях, она, как правило, не используется. При обмене информацией нормой является неформальное об­щение. Высшее руководство успешных компаний регулярно контактирует с рядовыми сотрудниками (и с клиентами) своей компании, как правило, обращаясь к каждому из них по имени. Дальше всех в этом отношении зашла компания Activision — чрезвычайно успешный производитель видеоигр, годовые тем­пы роста которой составляют 100%, а годовой объем продаж — 50 миллионов долларов. Телефонный справочник этой компа­нии упорядочен по именам, а не по фамилиям ее сотрудников!