Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 11

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих со­трудников. Это люди, которых мы называем "чемпиона­ми". О компании 3M, например, сказали, что "она на­столько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу сво­ему воображению" {12}. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и под­держивают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: "Обязательно допускайте ра­зумное количество ошибок" {13}.

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успеш­ных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения "мы — они" и не рассматри­вают капитальные вложения как ключевой фактор по­вышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-мл., говоря о своей компании, "почти вся фило­софия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведен­ного для менеджмента" {14}. Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий "воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками" {15}; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков ("кружки качества" компании Texas Instruments), входящих в "Программу вовлечения людей", или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.

5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что "достижения организации в го­раздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономиче­ских ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий" {16}. Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald's, регулярно по­сещает рестораны и оценивает их согласно тем принци­пам, которым компания придает первостепенное значе­ние (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять" {17}. Или, как сказал Эдвард Харнесс, быв­ший исполнительный директор компании Procter & Gamble, "эта компания никогда не покидала своей тер­ритории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат" {18}. Хотя и были отдельные исклю­чения, преимущество, по-видимому, получают те ком­пании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управля­лась с помощью матричной организационной структу­ры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глу­бинные базовые структурные формы и системы в ус­пешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные ком­пании одновременно централизованы и децентрализова­ны. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компа­ния 3M, например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Одна­ко, как утверждает один аналитик, "зомбированные члены экстремистской политической организации не превосхо­дят их (разработчиков новой продукции компании 3M) по конформизму фундаментальных убеждений" {19}. В ком­пании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: "Очень немногим людям известно, на кого они работают". Однако постороннему человеку труд­но себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

По большей части эти качества не представляют собой ни­чего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспри­нимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, "почти все соглашаются с тем, что люди — наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу". Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконеч­ным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, ис­пользующие оптимизирующие технологии, посчитали бы не­сбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десят­ков тысяч своих работников, а не только от двухсот официаль­но назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой — твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отно­шение к постоянной инициативе снизу; почти материальное по­зитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предпри­ятиям компаний HP и 3M и наблюдали, как работают служа­щие — не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы познакомились в свое время. Это чув­ство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менедже­ров по продажам и производителей, которые буднично вместе об­суждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувст­во приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со стомиллионным бюджетом) — крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устро­енный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления ком­пании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это со­всем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мер­цающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.