Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 107

 со­вершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;

 нормой является интенсивное, нефор­мальное общение;

 в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;

 организационная структура не только допускает инновации "в духе 3M", но и активно под­держивает их;

 совершенно очевидно отсутствие "накладок" и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.

Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M.

На флоте, по словам одного из бывших руководителей Военно-морских сил США Элмо (Бада) Зумволта, принято считать, что "все, кто ниже вас по званию, не заслуживают того, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми" {1}. Один наш приятель, который руководит работой нескольких заводов General Motors, передал нам поэму, сочиненную рабочими этих заводов, — остро­сатирическое произведение "рабочего андерграунда". (По-видимому, авторы этой "поэмы" являются не столько поэтами, сколько философами: в ней нет даже намека на рифмы и размер, зато налицо остроумные наблюдения и глубокомысленные выво­ды. Поэтому ее перевод сделан в виде обыкновенного подстроч­ника, достаточно близкого к тексту оригинала. — Примеч. пер.).

Кто эти мужчины и женщины?

Рабочий класс или детсад для переростков?

Может быть, это обыкновенные дети,

Хулиганистые мальчишки и противные девчонки,

Которые пинают, шлепают и щиплют исподтишка друг друга?

А что это за вход, в который мы устремляемся каждое утро?

Ах да, это же наши райские врата — заводская проходная!

А что это за люди, стоящие на входе?

Да это же заводская охрана, которая идентифицирует нас по запаху! А дальше…

Дальше — невидимый глаз, который, кажется, так и свер­лит вас насквозь

И искажает до неузнаваемости ваш человеческий облик,

Некая сила, которая промывает ваши мозги и отдает приказ: "Следующие восемь часов ты должен быть совершенно другим человеком!"

Что же это за сила, которая мужчину мгновенно превраща­ет в ребенка?

Еще минуту назад он был мужем, отцом, владельцем собст­венности,

Избирателем, любовником — одним словом, взрослым че­ловеком.

Когда он говорил, находилось немало людей, готовых вы­слушать его.

Продавец стремился обратить на себя его внимание,

Страховой агент молил его приобрести полис страхования имущества,

А церковь взывала к его высоким моральным качествам…

Но все это лишь до тех пор, пока он не переступил невиди­мый барьер,

Отделяющий заводскую проходную от остального мира,

Пока он не поднялся по лестнице,

Пока не переоделся в свой рабочий комбинезон

И не занял свое привычное место у конвейера {2}.

Человек, который передал нам экземпляр этой поэмы, ска­зал, что работники прежде всего хотят, чтобы к ним относи­лись с доверием. Впрочем, кое-кто из них злоупотребляет до­верием. "От трех до восьми процентов", — говорит он, пони­мая, конечно, всю приблизительность этой оценки. Осторожные люди приведут вам "тысячу доводов в пользу того, что ра­бочим доверять нельзя. В большинстве организаций действу­ют правила, исходящие из того, что средний работник ленив, некомпетентен, так и норовит напортачить". Он приводит символическую иллюстрацию своих слов: "Вы бывали в на­ших парках? Они буквально испещрены табличками с надпи­сями "По газонам не ходить!", "Цветы не рвать!", "Автомобили не парковать!", "Не делать то!", "Не делать это!". Вы видели где-нибудь таблички с надписями "По газонам можно топтаться!", "Цветы рвать разрешается!" и пр.? То-то! Каждый считает своим долгом сообщить, что вам не следует делать. Ситуации, когда вам предлагают что-то сделать, присоединиться к чему-либо, воспользоваться чем-либо, встречаются крайне редко (если, конечно, речь не идет о платных услугах)". По мнению этого человека, подобная разница в исходных посылках, с точки зрения ее влияния на людей, носит поистине мону­ментальный характер.

Придя к руководству, Зумволт буквально за несколько лет провел поистине революционные преобразования в практике Военно-морских сил. Все эти преобразования основывались исключительно на его вере в то, что люди с благодарностью откликнутся на отношение к ним как к взрослым. Вот что го­ворит Зумволт о том, как начинались его преобразования.

Я изо всех сил пытался добиться, чтобы каждый офицер и матрос на корабле не только знал, в чем заключается наша задача, не только понимал, зачем мы выполняем тот или иной тактический маневр, каким бы сложным он ни был, но и что­бы каждый из них попытался уяснить, насколько это возмож­но, общую картину происходящего, что позволило бы ему по­лучать некое удовольствие и даже испытывать определенный азарт, хорошо известный каждому, кому приходилось когда-либо руководить выполнением достаточно сложных задач. Наши методы трудно назвать необычными или уникальными. Например, мы часто объявляли по системе громкоговорящей связи о конкретном событии, происходящем в данный мо­мент. В начале и в конце каждого дня я обсуждал с офицерами, которые в свою очередь обсуждали со своими подчиненными, что произошло и что должно произойти в ближайшем буду­щем, что делают наши "противники" и что должны сделать мы, чтобы достойно противостоять им. Мы знакомили всех членов экипажа с планами на следующий день, пытаясь вы­звать у каждого из них обыкновенный человеческий интерес к операциям, в которых принимает участие их корабль. Я про­водил совещания с младшим офицерским составом экипажа. Нередко эти совещания проводились в неформальной обста­новке, за чашкой кофе. Гораздо важнее всех этих подробно­стей было, конечно же, то, что мы постоянно стремились до­нести до каждого из членов экипажа ощущение увлеченности, интереса к происходящему, удовольствия от хорошо выпол­ненной задачи {3}.

Зумволт добавляет, что всего за каких-нибудь восемнадцать месяцев подобные методы вывели его корабль с последнего на первое место в эскадре по эффективности выполнения постав­ленных перед ними задач. "На собственном опыте, — говорит Зумволт, — я понял, насколько важно относиться к морякам, как к взрослым людям, каковыми они, собственно говоря, и яв­ляются" {4}. О том же говорит и председатель совета директоров компании Tandem Джеймс Трейбиг: "Мы относимся к своим сотрудникам, как к взрослым людям". Наш токийский коллега Кен Омэ утверждает: "Японские руководители не устают повто­рять своим работникам, что те из них, кто находится на перед­нем крае, знают бизнес лучше всего и что инновации и усовер­шенствования должны исходить от генба (т. е. оттуда, где проис­ходит действие)" {5}. Вполне согласен с этим и Питер Смит, не­давно получивший в Уортоне звание магистра экономики управления и считающий, что стезя аналитика — не для него (он стал директором завода компании General Signal): "Дайте людям волю, и они обрушат на вас лавину идей" {6}.