Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 104

Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивиду­альная инициатива и предпринимательство, руководство ком­пании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из ру­ководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотруд­никам компании. Таким образом, высшее руководство компа­нии в целом, а также многие из их предшественников выпол­няют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудни­ков. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; за­имствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знамени­том Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров ком­пании Льюис Лep: "Продавец, который побывал на автомо­бильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимаю­щимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладыва­лись друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический спе­циалист, работавший в лабораториях 3M, нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M. В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет поя­вилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использова­лась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M, менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием" {33}.

Этот типичный и на удивление важный пример поучителен в силу нескольких причин. Во-первых, он подчеркивает важность тесного взаимодействия компании и ее клиентов. Во-вторых, показывает, что изобретать могут не только технические спе­циалисты. В-третьих, он демонстрирует, что в 3M не принято "сортировать" проекты исходя из потенциальной величины их рынка именно потому, что первый вариант использования (например, первым — и весьма ограниченным — вариантом ис­пользования клеящей ленты была промышленная упаковка) слишком часто не отражает истинного рыночного потенциала со­ответствующего продукта. Те, кто серьезно занимается исследо­ванием инноваций, отмечают удивительную закономерность этого явления, которое касается практически всех видов новых продуктов.

Когда чемпионы 3M добиваются успеха, о нем становится известно каждому сотруднику компании. Вот что говорит об этом Льюис Лер: "От пятнадцати до двадцати (а то и больше) раз в году тот или иной новый и многообещающий проект дос­тигает уровня объема продаж в миллион долларов. Можно было бы подумать, что столь ординарным событиям в компании не уделяют особого внимания, но это далеко не так. Успех пред­принимательской команды, добившейся такого результата, от­мечается в компании с подобающей торжественностью" {34}. Это делается для того, чтобы поощрить двадцативосьмилетнего инженера, предложившего оригинальную идею и не побояв­шегося взять на себя риск, связанный с ее практическим во­площением.

Система ценностей 3M отличается и тем, что в ней хорошей считается практически любая идея. "Вследствие значительной ди­версификации компании 3M ни у кого не возникает сомнений в том, что для этой компании окажется полезной любая идея", — отмечает один из комментаторов {35}. Легендарный случай, ил­люстрирующий это утверждение, произошел с неудачным вари­антом ленты, который в свою очередь стал неудачным вариантом чашки бюстгальтера, а последний — после учреждения Управле­ния профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) — стал стандартной защитной маской для американских рабочих. И, несмотря на то, что компания твердо придерживается своей ис­ходной технологической базы (нанесение металлических и других покрытий), она не налагает каких-либо ограничений на виды продукции, которые готова производить. Робертс отмечает: "Если идея, связанная сданным продуктом, удовлетворяет финансовым показателям роста, рентабельности и т. п., 3M готова выпускать этот продукт, даже если он не относится к доминирующей сфере ее бизнеса" {36}. О другой стороне той же проблемы высказался еще один руководитель 3M. "Нам не по душе идея "дойной коро­вы". Люди, которые являются носителями традиций успеха в успешных подразделениях, лучше других понимают истинные возможности постоянных инноваций". 3M, наверное, как ника­кая другая компания, понимает справедливость мысли о том, что успех приносит успех.

В то же время 3M с пониманием относится к периодиче­ским неудачам своих чемпионов. Вот что говорит по этому по­воду председатель совета директоров компании Льюис Лер.

Мы занялись производством кровельных гранул для крыш пото­му, что один из наших работников настаивал на поиске способа использования отходных материалов, применяемых для изготов­ления наждачной бумаги. Его даже уволили (несомненно, иногда чемпионы подвергаются преследованиям — даже в 3M) из-за того, что он тратил слишком много времени на поиски решения этой проблемы в ущерб своим непосредственным обязанно­стям. Несмотря на это, он продолжал ходить на работу. Сейчас наше подразделение кровельных гранул приносит солидную при­быль. А работник, который предложил эту идею, десять лет тому назад вышел на пенсию в должности вице-президента подразде­ления кровельных гранул… Вскоре после Второй мировой войны у нас в компании осуществлялась программа разработки бактери­ального барьера для кожи, получившего название "хирургической шторы" и предназначенного для использования во время хирур­гических операций. Эта программа дважды отвергалась высшим руководством компании. {13} Но упорство участников этой программы в конечном счете привело к успешному ее завершению, кото­рое в свою очередь проложило путь к нынешнему бизнесу, свя­занному с производством продуктов по уходу за здоровьем и оцениваемому в 400 миллионов долларов в год… Мы охотно пересказываем эти истории в надежде, что любой сотрудник с предпринимательской жилкой, чувствующий себя потерянным, малоэффективным и ненужным в такой крупной организации, как 3M, поймет, что у него есть реальная возможность проявить свои таланты и способности… Свобода проявлять упорство, одна­ко, предполагает свободу ошибаться и терпеть неудачи {37}.