Читать онлайн «Лоббизм по-русски. Между бизнесом и властью». Страница 13

Марат Баширов утверждает, что в мире нет единого «классического GR», с которого можно было бы слепить российский. Во всех странах разные государственное устройство, практика взаимодействия бюрократии и бизнеса, менталитет, уровень развития законодательства, политическая культура, терпимость к предпринимательству и т. д. В России GR формируется методом проб и ошибок. И обобщить, систематизировать этот опыт и представить его на суд общественности пока никому не удалось.

Сравнивая рассказы Олега Калинского и Владимира Соколова о работе в США и Украине, можно сделать вывод, что познание культуры зарубежного общества на личном опыте незаменимо. Без него невозможно понять, как все устроено «у них». Но, как показывает практика, одного понимания недостаточно. Важно не только знать и понимать, но и чувствовать. Возможно, последнего — интуитивного чувствования среды — не хватает иностранцам, пытающимся и продолжающим работать на российском рынке.

О том, с какими трудностями сталкиваются зарубежные топ-менеджеры, знает Марина Бортова. По ее словам, иностранным компаниям тяжело работать с российскими министерствами и ведомствами. Представители крупных иностранных компаний рвутся встречаться с чиновниками. Но при этом они не понимают, что лишь вредят себе и своим компаниям. Они могут быть профессионалами в своем бизнесе, но после переговоров у чиновников складывается о них негативное впечатление. Почему? Потому что эти люди не умеют общаться, не умеют настроиться на одну волну с чиновником, чужеродны по своей сути и т. п. Причин много.

Иностранным компаниям с высочайшими стандартами ведения бизнеса тяжело иной раз решиться нанять русский персонал, так как они считают, что русские не будут точно соблюдать все правила. В таких случаях очень удобно обращаться к третьим лицам — в консалтинговые компании, специализирующиеся на GR и способные видеть картину в целом и предлагать схемы принятия решений. В настоящее время услугами консультантов пользуются либо западные компании, либо продвинутые российские, которые хотят выстраивать стратегии, приближенные к западным нормам, и понимают, что вести бизнес по старинке уже нельзя. «Мы уже сейчас приближаемся к американо-европейским стандартам. Но работать в консалтинге сложно. Это вершина профессии. Необходимо постоянно расширять контакты и учиться. Профессиональный консультант по два часа в день уделяет внимание пяти-шести компаниям-клиентам разного профиля и должен отлично разбираться во всех тонкостях их деятельности», — поясняет Марина Бортова.

Зная, как сложно в России, тем не менее иностранцы, по мнению Петра Орджоникидзе, не спешат обращаться за помощью к российским консалтинговым агентствам. Он уверен, что иностранные компании часто делают все сами, не прибегая к услугам консультантов. У них есть сложившееся мнение о нашей стране и о российской системе принятия решений, и вопрос коррупции стоит в их восприятии на первом плане. Наша коррупция для них — большая проблема, так как за рубежом существует законодательство о коррупции, которое часто и эффективно используется. В целом у них сильная правоприменительная практика и хорошее правовое воспитание. Что касается уважения к закону, то они ушли далеко вперед по сравнению с нами. Обращаясь за помощью к консультантам, они должны быть уверены, что это не влечет за собой рисков, а если и влечет, то незначительные и уравновешенные тем, чего планируется достичь. Им важно знать, что компания, с которой они собираются сотрудничать, американская или европейская. В России не всегда было очевидно, чем занимается та или иная компания, которая предлагает лоббистские услуги. Чтобы понять, кто занимается лоббизмом, например в США, достаточно зайти на специализированный сайт.

Логика Петра Орджоникидзе понятна и очевидна, но у иностранцев есть только два пути решения такого рода вопросов: обращаться к консультантам российского происхождения или привлекать к управлению компанией россиян. Третьего эффективного решения в условиях традиций нашей родины быть не может. Это утверждение основано на интуитивном понимании происходящего, но есть и «свидетельства очевидцев», показывающие, как работают россияне в иностранных компаниях. Эти очевидцы в своих рассказах акцентируют внимание на социальной ответственности бизнеса и отсутствии практики взяток.

Так, Андрей Бадер рассказывает, как работает в России руководство его компании: «Мы чтим и дух, и букву закона. Существенных подарков никогда не дарим. В Российской Федерации есть Налоговый кодекс, где прописано, кому и что можно подарить. В последнее время мы вообще дарим только открытки и свое внимание. Откровенно говоря, все презенты партнерам со временем девальвируются. Гораздо важнее — поздравлять с днем рождения. Это лучше, чем корпоративные сувениры к Новому году!

Мы большие поклонники социальной ответственности. В частности, мы понимаем, что общая стоимость подарков, которые „ходят по рынку“ накануне Нового года, настолько велика, что на эти деньги можно накормить множество бездомных. Мы ездим по детским домам с подарками, приобретенными на личные средства, в личное время, ведем посильные хозяйственные и ремонтные работы, мастер-классы для детей».

Даниил Бриман делится опытом работы в международной группе компаний Carlsberg, в которую входит «Пивоваренная компания Балтика», вице-президентом которой он был долгое время. Он утверждает, что «Балтика» использует строгие стандарты ведения бизнеса, которые никогда не нарушаются. Акционеры компании ведут политику корпоративной социальной ответственности, включая бизнес-этику. Компания никогда не дает взяток представителям власти. Она может оказать спонсорскую поддержку, если ее попросят, помочь с проведением городских мероприятий, но руководство сделает это только в том случае, если будет уверено, что это не противоречит интересам бизнеса и нравственным законам, укрепляет здоровье, помогает воспитанию и поддерживает социально незащищенные слои населения.

Ирина Бахтина без стеснения рассказывает, как на самом деле чувствует себя иностранец в России, каким он видит отечественный лоббизм в целом и как представляет себе роль GR-менеджера в бизнесе: «Самое страшное в нашей профессии — когда руководство компании, имея GR-отдел, узнает о новых законодательных инициативах из „Российской газеты“. Представьте себя на месте генерального директора международной компании, который приехал из Европы руководить бизнесом в России. Допустим, к нему приводят человека в безупречном костюме с умным видом и представляют как „гуру“ Government Relations. Директор не знает нашей страны, законодательного процесса, механизмов. Он привык, что у него в Евросоюзе все понятно, все публично, члены Европарламента проводят открытые консультации с представителями бизнес-сообщества по волнующим их вопросам как минимум дважды в год: не договорились — не проголосовали. Бизнес информируют о нововведениях за двадцать пять лет. Всегда есть время подготовиться к изменениям. А в России все непредсказуемо: один закон на голову свалился, второй, третий, тысяча поправок к ним, а сверху еще особое мнение главы государства. При этом жесткие законы, будто бы продиктованные „политической волей“ и стремлением навести порядок на рынке, заведомо содержат в себе возможности неисполнения — своего рода страховку от „перегибов“. И директор-иностранец теряется в хитросплетениях российской правоприменительной мысли. Он уже не знает, как измерить эффективность своего „гуру“ от GR, который ему постоянно байки рассказывает и картины апокалипсиса рисует. Разве он может относиться к этой профессии в ее российском контексте серьезно?