Читать онлайн «Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать». Страница 26

Перед нами весь мир людей из внутреннего и внешнего круга, с которыми мы можем поговорить о выдающейся работе. Но что насчет людей, которые находятся прямо у нас перед глазами? Есть люди с величайшими идеями, с которыми мы пересекаемся в коридоре или разговариваем каждый день обо всем, кроме работы. Как можем мы снести невидимые стены между личностями и командами и отделениями и заменить их на открытые обсуждения? Мы поговорили с признанным музыкантом из Бостона, который раскрыл тайну и сделал это осуществимым.

Симфонический дирижер получает огромную власть над оркестром (кто-то даже скажет – абсолютную власть). Это плата, в частности, за экстраординарный талант, возможности и опыт дирижеров. Но это имеет и практическую причину – дирижер должен сделать так, чтобы сто или около того креативных музыкантов выступали с одним видением и одними эмоциями – в одно и то же время.

Кроме того, это традиция. Это помпезное зрелище. Это способ, которым классическую музыку интерпретировали и представляли сотни и сотни лет. На самом деле, абсолютно поразительно наблюдать, как вездесущая палочка дирижера управляет с таким превосходством и признается с таким послушанием. Роль каждого дирижера в том, чтобы командовать, а не общаться с музыкантами. Когда дело доходит до воплощения идей выдающейся работы, скрипачи, виолончелисты и гобоисты не привлекаются к обсуждению. В большинстве симфонических оркестров дирижер обладает высочайшей властью. Конец обсуждений.

И вот перед нами Бенджамин Цандер.

Его уважают за основание Бостонского филармонического оркестра, но у маэстро Цандера – совсем другой взгляд на этот вопрос, кто-то может даже назвать его бунтовщиком.

Бен руководит Бостонским филармоническим оркестром уже больше 30 лет. Но на самом деле он является дирижером намного дольше – около половины века. Он – сила, с которой нужно считаться, определенно, но его сила порой не видна за стилем его работы. В то время когда большинство дирижеров известны тем, что командуют музыкантами, Бен известен своими отношениями с музыкантами. Его оркестр – один из немногих в мире, среди студенческих, любительских и профессиональных оркестров, где разговор течет в обе стороны, с возвышения дирижера к музыкантам и обратно, все из-за прозрения, случившегося с ним 30 лет назад.

«Мне было 45 лет, – сказал он нам. – После дирижирования в течение 20 лет я внезапно осознал – дирижер оркестра не создает звук. Он своей силой воздействует на возможность других почувствовать себя сильными. Это изменило мою жизнь. Я понял, что моя работа состоит в пробуждении способностей в других людях».

Поначалу были некоторые вопросы о том, как построить двусторонний разговор с музыкантами. Как мог Бен добраться до мыслей своих музыкантов? Как они могли интерпретировать пьесу? Какие у них были любимые записи прошлого? Когда трубачам было бы удобней взять дыхание? Общение на репетициях традиционно было односторонним – от маэстро к музыкантам, а Бену нужно было найти способ установить двустороннее течение идей.

Он называет их белыми листами.

Перед каждой репетицией Бен кладет пустой листок бумаги на пюпитр каждого музыканта. Затем он предлагает музыкантам написать свои наблюдения, которые могут помочь им играть музыку более красиво. Это простое предложение выразить свои идеи – не идеи соседа, не пытаться угадать идеи дирижера, но искренне добавить свой собственный взгляд в процесс интерпретации музыкального произведения.

Поначалу предложения музыкантов касались только безопасных вопросов. Полученные Беном комментарии были о практических проблемах: о расположении частей, о счете и так далее. Но со временем, когда музыканты научились доверять искреннему интересу Бена, разговоры и идеи расцвели, углубились и дали новообретенную уверенность.

Магия белых листков Бена крылась в том, как они разожгли желание участвовать в процессе в каждом музыканте. С того времени члены оркестра стали делиться своими интуициями и ноу-хау о музыке и тем опытом, который они получали на каждой репетиции. Именно этого хотел маэстро Цандер. В своей книге «Искусство перспективы» он говорит: «В оркестре из сотни музыкантов неизбежно будут великие артисты, кто-то с глубоким и специализированным знанием проделанной работы, другие – с интуициями о темпе или структуре или отношениях внутри пьесы, о том предмете, о котором их никто никогда не просил высказаться».

Влияние белых листков за первые несколько репетиций было очень глубоким. Это был поворот в карьере – и не только для музыкантов, но и для Бена. «Белые листки дали мне интуиции, до которых я никогда не дошел бы сам, – сказал он нам. – Моя власть как дирижера не может быть подорвана никакими средствами. Она только усилилась, вместе с силой каждого музыканта». В этом сила связи с другими. Эта идея так и выскакивает со страниц нашего исследования Forbes Insight Survey, в 72 значительных проектах из каждых 100 работники говорили со своим внешним кругом о работе.

Тридцать лет спустя эти белые листки все еще в ходу на каждой репетиции – и не только в Бостонском филармоническом оркестре, но и во всех оркестрах по всему миру, в которых Бен был приглашенным дирижером. Он сказал нам: «После репетиции я читаю каждый лист от каждого музыканта. Если я принимаю идею от музыканта, я строю с ним визуальный контакт в тот момент, когда мы играем определенный пассаж, я признаю его или ее заслугу на репетиции и на выступлении. Волшебно, что этот момент становится очень личным».

Постройте связь еще дальше

В 2006-м журнал Wired ввел новый термин для связи с наиболее отдаленными внешними кругами. Это краудсорсинг. «Краудсорсинг» обозначает поиск через Интернет онлайн-сообщества незнакомых экспертов для решения проблемы, которая поставила работников в тупик. Это открытая тема. Любой может поучаствовать, даже слегка эксцентричный канадский инженер-электрик, чья лаборатория функционирует одновременно и как музыкальная студия.

Встречайте Эдварда Мелкарека.

Эд – один из 140 000 «решателей», связанных в сеть компанией InnoCentive, компанией, которая помогает организациям решать конкретные задачи при помощи краудсорсинга. Как сторонний исследователь Эд смог разрешить проблему, которая поставила в тупик топ-исследователей в компании Colgate-Palmolive.

Проблема стояла такая: найти способ вводить порошкообразный фтор в тюбик зубной пасты так, чтобы он не рассыпался в воздухе.

Как мог Эд решить эту проблему довольно просто, если команда химиков из Colgate-Palmolive не могла решить ее вовсе? Для начала, он не был химиком. Эд посмотрел на проблему с точки зрения физика.