Читать онлайн «Искусство ведения переговоров». Страница 12

• Аналитик, который будет оперативно обрабатывать и осмысливать поступающую информацию с точки зрения ее полезности, экономической целесообразности и возможности принятия решений по обсуждаемым проблемам. Этот член команды главным образом выступает в качестве ее штурмана.

• Заместитель лидера группы, который при необходимости может взять на себя обязанности главного переговорщика, предоставив лидеру возможность осмыслить поступившую информацию или просто сосредоточить свое внимание на том, что говорит и как ведет себя продавец.

Каждый член команды может играть две или более ролей, — например, выступать в качестве эксперта сразу в нескольких областях. Тем не менее только лидер имеет право определять, кто из его коллег должен выйти на передний план в тот или иной момент переговоров. Кроме того, только лидер может принимать все самые ответственные решения.

Члены команды должны заранее согласовать систему сигналов, с помощью которых они смогут общаться друг с другом в ходе переговоров. Каждый из них должен знать, как предупредить остальных, если лидер начнет испытывать трудности, перестанет замечать подаваемые ему знаки или попадет в ловушку, подготовленную продавцом. В таких случаях участники переговоров могут обмениваться записками, незаметно подталкивать друг друга под столом, общаться шепотом и т. п. В самых сложных ситуациях можно предложить небольшой перерыв, объявив что-то вроде: «Я не согласен! Нам нужно посоветоваться».

Прежде чем перейти к обсуждению очередного пункта, лидер может обратиться к своей группе с вопросом: «Есть ли у кого-то замечания или вопросы? Можем ли мы продолжить? Будем принимать решение или сделаем перерыв?». Такая тактика позволит остальным вести себя в соответствии с ситуацией.

В случаях, когда представители компании, ведущей переговоры, не располагают какими-либо специальными знаниями или опытом, возможно привлечение сторонних экспертов или консультантов. Таких экспертов приглашают для разрешения проблем технического характера или проведения всевозможных консультаций, позволяющих разобраться в юридических аспектах сделки или в национальных особенностях ведения бизнеса в той или иной стране. Помните, что лучше всего получать советы юристов и других экспертов до подписания контракта.

Этап 2: подведение итогов

1. Оценка различных предложений.

• Какие факторы необходимо принять во внимание? Рассмотрите потенциальные расходы, прибыль и риски.

• Оцените, каким образом эти факторы повлияют на общую прибыльность вашей компании.

• Проведите сравнительный анализ альтернативных вариантов. Нуждаетесь ли вы в дополнительной информации? Как ее получить?

2. Какими возможностями вы располагаете накануне переговоров?

• Существуют ли какие-либо факторы, ради которых вы можете согласиться на изменение условий сделки?

• Какие изменения могут быть максимально допустимы? На какие уступки вы готовы пойти?

• Какие последствия будут иметь изменения условий сделки для вашей компании?

• План переговоров поможет вам держать ситуацию под контролем.

3. Какими возможностями располагает продавец накануне переговоров?

• Существуют ли какие-либо факторы, ради которых он может согласиться на изменение условий сделки?

• Какие изменения могут быть максимально допустимы для продавца? На какие уступки он готов пойти?

• Какие последствия будут иметь изменения условий сделки для продавца?

• Каким образом лучше всего это выяснить — в ходе переговоров или через неофициальные контакты?

4. В каком положении находится продавец?

• С кем вы будете вести переговоры? Какими полномочиями наделен этот человек? Кто принимает решения в компании, которую он представляет?

• Каковы характеристики культурного уровня второй стороны?

• Каковы цели и потребности второй стороны? Слабые и сильные стороны? Какими аргументами вы можете воспользоваться в ходе переговоров?

• Как будет вести переговоры ваш оппонент? Ознакомьтесь с его планом или, по крайней мере, попытайтесь представить, каким он может быть.

• Что еще вы можете ему предложить для того, чтобы быстрее достичь поставленных целей? (См. пункт 3.)

5. С какими поставщиками следует вести переговоры? Какую тактику выбрать?

• В какой последовательности следует встречаться с потенциальными поставщиками?

• Какого рода информацией вы должны поделиться с каждым из них относительно предложений их конкурентов?

• Есть ли у вас четкая стратегия? Какой подход вы изберете, если вам придется торговаться? Чем вы готовы поступиться ради того, чтобы получить желаемое?

6. Что нужно обдумать до начала переговоров?

• Какова ваша главная цель? Есть ли у вас второстепенные и альтернативные цели?

• Какие временные факторы актуальны для данной сделки? Какими сроками ограничена вторая сторона? Следите за тем, чтобы у вас всегда было достаточно времени.

• Где должны проходить переговоры? Есть ли у вас повестка дня?

• Отобраны ли другие участники в группу, которая будет вести переговоры? Какие роли им отведены?

• Нуждаетесь ли вы в помощи сторонних экспертов? Проясните все юридические аспекты сделки до подписания контракта.

• Какие правовые нормы и принципы могут быть применимы в случае возникновения споров? Нужно ли получать какие-либо лицензии или разрешения?

• Оцените все возможности получения дополнительных выгод и будьте готовы взять инициативу в свои руки.

Несмотря на великое множество способов проведения переговоров, ни один из них не может считаться идеальным. Ситуации разнятся настолько, что любая попытка выработать универсальную тактику просто бессмысленна, — достаточно представить, как сильно могут отличаться друг от друга цели, которые ставят перед собой люди. Пока одни слепо верят в конкуренцию и силу, другие считают сотрудничество наиболее приемлемым способом ведения переговоров. Ниже представлен один из возможных подходов. Он состоит из шести стадий и может служить примером того, как следует вести переговоры, если ваша цель — добиться оптимальных экономических результатов, сохранить хорошие отношения с партнерами и подписать контракты, которые устроят обе стороны.

Если вы считаете, что скорее добьетесь успеха, придерживаясь жесткой линии поведения с самого начала переговоров, попросите поставщика пересмотреть сделанное вам предложение. Сделайте акцент на наличии сильной конкуренции и скажите, что вы хотели бы продолжать переговоры, однако его предложение не соответствует вашим ожиданиям. У вас должен быть готов ответ на случай, если он спросит: «Почему? Что именно вас не устраивает?» Не блефуйте, иначе вы рискуете лишиться доверия, поскольку голословные заявления о наличии других предложений — дешевле или лучше — довольно легко проверяются.