Фрэнк Сеннетт - Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Читать онлайн «Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем». Страница 43

Автор Фрэнк Сеннетт

«Являясь подписчиком сервиса Reserve, вы будете время от времени получать эксклюзивные предложения высшего класса» – так было написано во вводном описании нового сервиса. Первой акцией Reserve стало предложение обеда за $70, состоящего из трех блюд, на двух персон в одном из престижных итальянских ресторанов сети Bice в Манхэттене.

Вероятно, вдохновившись примером компании Montgomery Ward, использовавшей сказочных персонажей, например красноносого олененка Рудольфа, в своей рекламе Groupon также решила создать талисман в образе животного. Grouponicus – такое название получил «древний зимний праздник Groupon» – начался приблизительно в то же время, что и День благодарения, когда покупатели прильнули к мониторам своих компьютеров в поисках подарков для своих родных и друзей. Пушистое создание голубого цвета с руками и ногами как у человека и зеленой змеей вместо хвоста, прозванное Птицей Groupo, рекламировало Grouponicus 22 ноября 2010 г., однако посещаемость электронного магазина набрала высокие обороты лишь к концу 2011 г. Объединив специальные акции, предлагаемые основными новыми торговыми каналами – Groupon Goods и Groupon Getaways, – а также необычные подарки, предлагаемые «старым» сайтом, компания получила более $500 000 выручки в последнем квартале 2011 г. Помните, что Amazon начала по-настоящему приобретать популярность только после того, как она сделала своим клиентам предложение о бесплатной доставке товаров в период праздников. Grouponicus, возможно, был чрезвычайно нелепой выдумкой, но его значение для итоговых финансовых показателей сложно было переоценить.

При таких условиях никто бы не удивился, если бы Groupon запустила национальную сеть магазинов, где все продается по $1. Но не препятствовал ли такой подход – охватить все, что возможно, – ключевому бизнесу в области «скидок дня»?

2 июня 2011 г.

Несмотря на то, что Groupon была еще в процессе запуска массы новых торговых каналов, копируя раннюю стратегию Amazon, компания приняла решение о том, что пришло время выйти на биржу. Эндрю Мэйсон в этот важный день находился в Нью-Йорке, а Роб Соломон еще пребывал в Чикаго.

Когда было объявлено о подаче заявки Groupon на первичное размещение акций на бирже, Соломон обедал в кафе на открытой всем ветрам веранде и решил сделать недвусмысленное предупреждение о своей преемнице на должности операционного директора.

Георгиадис до перехода в Google работала директором по маркетингу в консервативной компании Discover Card и, по словам Соломона, «была человеком, которому привычна атмосфера очень крупных и зрелых компаний». «Будет интересно понаблюдать за тем, как изменится наша компания благодаря ей», – добавил он.

Казалось, он считал, что это будут изменения не в лучшую сторону. Вот что Соломон сказал о реструктуризации системы продаж и других ключевых процессов: «Следует ли проводить эту работу поэтапно или немедленно? Это очень большой вопрос. В таких делах нужно быть осторожным, потому что во всем этом есть какая-то химия, это затрагивает культуру компании. Я не способен внедрить такую структуру. Но Марго, возможно, удастся это через некоторое время. Ей придется делать это не так, как ее учили, а более поступательно, таким способом, который будет приемлем для Groupon. Эндрю будет подталкивать ее к этому. А Эрик будет контролировать процесс преобразований. Он умеет отлично владеть ситуацией. И если она не справится с этими задачами, то долго в компании не продержится».

Хотя будущее Groupon его уже не касалось, Соломон внимательно наблюдал за тем, как ситуация будет разворачиваться в дальнейшем.

Тем временем Эндрю Мэйсон был занят написанием письма потенциальным инвесторам, которое требовалось согласно условиям формы S-1[4]:

На момент написания данного письма более 7000 сотрудников Groupon заключили более 1000 соглашений с 83 млн подписчиков в 43 странах мира и к сегодняшнему дню продали более 70 млн купонов Groupon. Чтобы достичь такого масштаба за 30 месяцев от нас потребовалась исключительная гибкость.

До появления Groupon существовал проект The Point – интернет-сайт, запущенный в ноябре 2007 г. после того, как мой бывший работодатель и один из сооснователей компании Эрик Лефкофски попросил меня покинуть магистратуру в университете, чтобы мы могли начать бизнес. The Point представлял из себя платформу для осуществления социально значимых коллективных действий, которая позволяла любому пользователю организовывать кампании по сбору средств или для принятия тех или иных мер группами людей, но такие действия были возможны только после того, как достигался «минимально допустимый уровень» участников.

Я положил начало проекту The Point для того, чтобы поддержать обычных граждан и помочь им найти решение для «неразрешимых» проблем. Год спустя я запустил Groupon для того, чтобы Эрик прекратил досаждать мне по поводу создания работающей бизнес-модели. Groupon, который появился в качестве второстепенного проекта в ноябре 2008 г., использовал технологию, на которой основан The Point, для совершения групповых покупок. К январю 2009 г., когда его популярность начала стремительно расти, мы полностью переключили свое внимание на Groupon.

Я пишу это письмо для того, чтобы дать вам представление о том, как мы управляем компанией Groupon. Несмотря на стремление как можно быстрее стать публичной компанией, мы намереваемся продолжать работу в соответствии с долгосрочными принципами, выведших нас на те позиции, на которых мы находимся сегодня. В число этих принципов входит следующее:

Мы активно инвестируем в рост компании. Мы тратим много денег на привлечение новых клиентов, потому что благодаря этому мы создаем невероятно перспективный рынок. В прошлом мы инвестировали в рост компании, однако вследствие высокой скорости нашего роста приемлемые ожидаемые показатели прибыли превращались в ощутимые убытки. Когда мы видим возможности для того, чтобы инвестировать в долгосрочный рост, то будьте готовы к тому, что мы будем использовать эти возможности вне зависимости от конкретных краткосрочных последствий.

Мы регулярно обновляем и перестраиваем свою компанию. В первые дни нашего существования на каждом рынке, где была представлена Groupon, предлагалась только одна «скидка дня». Эта модель была построена с учетом наших возможностей: у нас было очень малочисленное сообщество клиентов и предпринимателей. По мере роста мы начали сталкиваться с противоположной проблемой. Некоторым предпринимателям из-за огромного спроса на наши услуги приходится ожидать заключения контракта с нами по девять месяцев. Это стимулирует появление сотен копий Groupon по всему миру. С другой стороны, база наших потребителей выросла настолько, что у многих компаний, сотрудничающих с нами, появилась совершенно иная проблема: огромное количество клиентов, которых они иногда не в силах обслужить.