Читать онлайн «Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем». Страница 23

Тем не менее после того, как процессы обучения и составления отчетности были налажены, Шварц приступил к отбору менеджеров по продажам в подразделениях компании из простых специалистов по продажам, предоставляя наиболее надежным из них возможность впервые в жизни подняться по карьерной лестнице. Штату специалистов по продажам все еще предстояла тщательная очистка от посредственных сотрудников, но путь к улучшению уже был проложен.

К середине года Шварц пополнил структуру торгового штата региональными вице-президентами, которые руководили примерно дюжиной менеджеров по продажам в подразделениях. Все вице-президенты имели опыт в продажах. «Эта структура способна расширяться дальше, – думал Шварц. – Она может изменять масштабы. И она не зависит от меня, или от Роба, или Эндрю». Несмотря на то, что намеченные Соломоном показатели дохода компании были довольно амбициозными, торговый персонал достиг их в течение 11 месяцев 2010 г.

Ключ к созданию «контролируемого хаоса», в котором пребывала компания, заключался в создании базовых структур, которые возможно быстро внедрить во все отделения Groupon. «Мы во многом похожи на сборочный конвейер», – считает Соломон.

За восемь недель до открытия нового отделения в Groupon нанимали специалистов по продажам. Двое или трое из них начинали обзванивать предпринимателей из той местности, где должно было открыться новое представительство, и заключать с ними сделки. «После этого вы запускаете новое отделение», – пояснил Соломон. Когда процессы были налажены, Groupon просто «закидывал» все больше людей в эту «топку», и, казалось, пламя никогда не потухнет.

Спустя два месяца после встречи Эндрю Мэйсона с Оливером Самвером в чикагском аэропорту генеральный директор Groupon написал разработчику Стивену Уокеру сообщение о том, что компания собиралась приобрести CityDeal. В это время, в воскресенье, Уокер сидел в кафе и работал. Мэйсон находился в другом кафе. Уокер пригласил его присоединиться. Когда Мэйсон приехал, он попросил Уокера перепрограммировать селектор городов на сайте Groupon, так как компания уже охватывала не две страны, а 15. Как только разработчик взялся за это задание, зазвонил телефон Мэйсона. Звонили из The Wall Street Journal.

Наблюдая за тем, как Мэйсон дает одному из ведущих национальных бизнес-изданий эксклюзивное интервью по поводу предстоящей акции, Уокер подумал: «Неужели это то, с чем ты ежедневно сталкиваешься? Тебе всего лишь 29!»

На следующее утро заголовок The Wall Street Journal гласил: «Сайт коллективных покупок Groupon приобретает немецкую компанию CityDeal».

Groupon купил свою копию в обмен на акции, которые могли добавить к финансовому портфелю братьев Самвер миллиард долларов при условии успешного первичного размещения акций на бирже, хотя сама немецкая компания в то время оценивалась примерно в $125 млн. Бизнесмены Самвер не были заинтересованы в управлении международным бизнесом в долгосрочной перспективе, но они согласились сотрудничать с Groupon на протяжении 2011 г. Это принесло существенную пользу обеим компаниям.

Тот факт, что компания Groupon была меньше своего европейского аналога, чрезвычайно развеселило сотрудников CityDeal, когда Мэйсон обратился к ним с речью в берлинском представительстве спустя несколько недель после объявления о покупке этой компании.

«За всю свою жизнь я никогда не видел и не слышал о таких темпах расширения, которых достигла ваша компания», – сказал он молодым сотрудникам. Новый лидер CityDeal, потрясавший пышной бородой и косматой шевелюрой, которые словно подчеркивали, что суровая чикагская зима ему не страшна, снова вызвал бурный смех аудитории, пообещав: «Мы не собираемся использовать подход, к которому прибегла Америка во время вторжения в Ирак».

Удивительно, но «вторжение» вскоре начала немецкая компания. Это стало положительным моментом, о котором генеральный директор выразился так: «Я был в полном восторге от компании, которую мы строили вместе. Она действительно имеет огромнейший потенциал и может превратиться в один из культовых брендов XXI века».

Эти слова подразумевали продолжение энергичного расширения компании на международные рынки, которое не прекратилось с началом 2011 г. Соломон дополнил список своих достижений выходом на важнейшие рынки: «крупные страны Западной Европы, США, крупные государства Азии, а также Бразилия. Рынки Бразилии, Кореи, Японии, Китая важны для компании, но если там вас постигнет неудача, то ничего страшного не произойдет. Надо стать лидером в США, Великобритании, Германии, Франции. И еще в нескольких странах, которые значимы для нашего успеха».

Братья Самвер подключились к делу, контролируя бразильский рынок, остальную часть Латинской Америки, а также некоторые азиатские рынки. «Это был удачный шаг, поскольку если вы выходите на тот или иной рынок раньше конкурентов, то у вас есть очень неплохие шансы стать лидером, – сказал Соломон. – Братья Самвер – исключительно активные люди, и это они вывели нас на эти рынки. Причем дела там идут хорошо. Если бы у нас не было таких партнеров, то мы бы не присутствовали по всему миру».

Хотя, как выяснилось вскоре, выход на рынок Китая – это особое дело. На протяжении всего 2010 г. Groupon запускал свои отделения во всех наиболее экономически развитых странах мира, однако пришло время для того, чтобы всерьез взяться и за этот рынок. Команде предстояло сделать выбор: создать новый или приобрести один из примерно двух тысяч китайских сервисов, предлагающих «скидки дня», в условиях перенасыщенного рынка либо найти подходящего партнера в Китае, такого, как, например, лидер онлайновой коммерции Tencent. По этому поводу проводились дискуссии, и до конца года руководство так и не пришло к единому мнению.

В конечном счете вариант партнерства получил наибольшую поддержку, что привело к созданию совместного предприятия, которое было запущено в феврале 2011 г. после того, как было нанято около тысячи сотрудников. Groupon и Tencent получили по 40 % акций данной компании, при этом Groupon выложил $4 млн за свою долю, однако компания Tencent занимала два места в совете директоров, а Groupon – одно. Еще одно место в правлении было выделено партнеру Rocket Asia, владевшему 10 % предприятия, а остальные 10 % принадлежали частной инвестиционной компании. Поскольку уже существовавший сайт-подделка Groupon.cn имел 7 млн зарегистрированных пользователей, сайт совместной компании получил название Gaopeng, что можно перевести с китайского приблизительно как «друзья сидят вместе за столом».

«Мы не можем работать в одиночку, – сказал Соломон. – Tencent – это удивительная организация, ведущая интернет-компания, к тому же они работают при поддержке правительства, – а это ключевой фактор успеха в Китае». Тем не менее запуск этого совместного предприятия был одним из наиболее сложных за всю историю Groupon. Групповые покупки были популярны в Китае как минимум с 2005 г., толпы покупателей посещали магазины, договаривались о скидках прямо на месте. Рынок уже был насыщен аналогичными компаниями, когда Groupon появился на нем, причем, согласно отчету Уортонской школы бизнеса за 2012 г., ежедневно на рынке коллективных покупок этой страны появляются девять сайтов-подделок.