Читать онлайн «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке». Страница 81

Командный интеллект, координируемый из Z, но рассредоточенный по всем трём шаблонам, должен включать в себя устройство раннего предупреждения, которое выявляет потенциальные горячие точки до того, как они воспламенятся, и датчики, которые постоянно сканируют внутреннее и внешнее окружение, чтобы понять, что ожидается за следующим поворотом. К ним относятся рыночные течения, появляющиеся технологии, меняющиеся демографические тенденции, «странное» поведение со стороны конкурентов и первые признаки политической турбулентности. Как правило, плохие новости являются более ценными, чем хорошие.

Каждая организация имеет жизненно важные признаки, индикаторы её здоровья. Некоторые из них видны в обычных бухгалтерских отчётах — от показателей производительности и статистики качества до возврата от инвестиций. Большинство же культурных признаков жизни являются более неуловимыми, призрачными и трудными для понимания.

Необходимы глаза и уши каждого, чтобы распознавать признаки неудовольствия или вздохи удовлетворения. Это также командный интеллект в работе. Каждая компания в то или иное время столкнётся с напряжениями БЕТА-условий. Чем раньше эти признаки распознаются, тем меньше шансов попасть в ГАММА-ловушку. Отрицание, политические игры или корыстные привратники часто изолируют руководителей от знания, что происходит, пока не станет слишком поздно, чтобы избежать челюстей катастрофы.

Как заметил Говард Патнэм (Howard Putnam), бывший генеральный директор авиакомпаний Southwest и Braniff Airlines: «Вы должны сердиться на ситуацию, а не на людей». Если работники опасаются за свою профессиональную жизнь каждый раз, когда они совершают ошибку, это приведёт к двум сценариям, и оба плохие. (1) Они не будут рисковать, хвататься за шанс или отваживаться на неизвестное. (2) Они будут скрывать свои ошибки или сваливать их на других, что, возможно, приведёт к более серьёзным последствиям в будущем. При таком подходе выполнение некоторых условий для изменения недостижимо, и возможны только 1-я или 2-я вариации.

Подход по шаблонам X, Y и Z даёт людям больше свободы и больше безопасности. Он предоставляет пространство для разработки и внедрения широкого спектра уникальных клетушек, ниш и микросистем, которые функционируют независимо от традиционного разграничения полномочий или отчётности по итоговой строке. Таким образом, ключевые люди со всей организации могут быть сведены воедино в чрезвычайных ситуациях или назначены на временной основе — Сфокусированный интеллект там, где он нужен, тогда, когда он нужен.

Некоторые кластеры, собранные из всех шаблонов, могут в себя включать…

• Пруд диких уток: место, где яркие нонконформисты могут «плавать одни», безнаказанно исследуя нестандартные идеи и не угрожая более традиционным структурам.

• Питомник: развивающая беговая дорожка для воспитания неофитов посредством ряда учебных упражнений и моделирований, перед тем как они будут допущены к основным функциям в любом из трёх шаблонов. Там они могут «научиться трюкам», не отвлекая людей шаблона X, занимающихся серьёзной деятельностью, и не приводя в беспорядок операции шаблона Y, пока они учатся. Слишком часто секретари должны обучать своих новых боссов, для которых это всего лишь ступенька на пути к верхушке организации, а получающие гораздо меньше «исполнительные помощники» фактически исполняют их обязанности.

• Поле боя: физическое пространство или информационная сеть, которые отображают жизненные признаки компании, модели окружающей среды, профили конкурентов и других антагонистов. Поле боя может имитировать альтернативные действия в конкретных сценариях прежде чем они будут реализованы в «реальном» мире.

• Проба пера: свободная и творческая обстановка, в которой команды могут атаковать очень серьёзные проблемы с помощью игрового мозгового штурма, построения моделей и разработки сценариев, преднамеренно освобождая свои «правополушарные» способности и потенциалы сканирования.

• Кризисная команда: «Команда Альфа» быстрого реагирования, состоящая из экспертов из шаблонов X, У и Z, которая может быть быстро дислоцирована в любом месте организации для отклонения угрозы, стабилизации функций и ликвидации повреждений, чтобы организация продолжала функционировать.

• Спасательная группа: источник заботы и поддержки. Она раздаёт «куриный бульон» больным частям организма после того, как кризис миновал, и может быть мобилизована при несчастных случаях на производстве — физических или эмоциональных — для стабилизации вещей, решения личных проблем и возвращения объединения к новому нормальному состоянию. У всех крупных авиакомпаний есть то, что American Airlines называет «команда заботы» — группа экспертов, запускаемая в действие в случае чрезвычайных ситуаций.

• Совет Мастеров: периодический созыв Мастеров спирали, которые сканируют далеко в будущее в поисках новых тенденций, новых возможностей и новых опасностей. Он кормит идеями как командный интеллект шаблона Z, так и специализированные команды потоков.

Шаблоны X и Y контролируют и поддерживают ежедневные операции объединения. По сравнению с Z, их взгляд более линеен и сосредоточен на характере работы, которую предстоит сделать. Командный интеллект шаблона Z по-настоящему вступает в силу, когда организация входит в БЕТА, потому что потребуются капитальный ремонт, существенные направленные изменения или восстановление после слияния или приобретения.

Интеллекты для участия в таких действиях имеются во всех трёх шаблонах — каждый в организации потенциально является агентом Z. Руководящее ядро, которое всё это координирует, также находится в штаб-квартире Z и функционирует как единая команда и центр управления всего предприятия, мобилизируя командный интеллект по мере необходимости. Оно ведёт себя в манере генерала Шварцкопфа и его соратников во время операции «Буря в пустыне».

Поскольку компания, использующая шаблоны X, Y и Z, имеет встроенную способность к изменению, рассеянную по всем своим действующим подразделениям, то она автоматически трансформирует себя, быстро приспосабливается к новым формам, образцам, сетям и задачам и сливается с новыми объектами по мере необходимости. Полномочия рассредоточены по всему телу компании. Та самая подходящая автократия — помните, это крайне важно — соединяется с компетенцией, чтобы способствовать быстрому принятию решений и выслушиванию мнений без необходимости просить разрешения или опасаться за свою спину.