Читать онлайн «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей». Страница 52

Когда компания Hewlett-Packard обратилась к IDEO с просьбой изучить микрофинансирование в Восточной Африке, наши эксперты по человеческим факторам и не представляли, во что ввязались. Опыта работы в Африке у нас не было, а сказать, что у нас был опыт работы в сфере микрофинансирования, было бы преувеличением. Конечно же, мы согласились.

Команда из двух человека отправилась в Уганду, где посетила различные деревни и столицу Кампалу. В Уганде дизайнеры поговорили с местными женщинами о реалиях микрофинансирования в этой стране. Во время работы дизайнеры отметили острую потребность в ведении точного учета финансовых сделок и к тому же поняли, что подобный учет не получится обеспечить при помощи средств и технологий, которые на Западе воспринимаются как данность. Электронные приборы почти не используются в сельской Африке. Детали должны быть простыми и крепкими. Товары нужно проектировать так, чтобы их легко можно было починить или заменить за небольшие деньги. Перепрограммирование интерфейса Windows будет слишком дорогим — ведь для каждого племени, говорящего на отдельном языке, придется прорабатывать отдельную версию. Чем ближе команда изучала проблему, тем более пугающим становился список ограничений.

Когда ребята вернулись домой, вся дизайн-команда начала работать над продуктом, в котором было больше от многолетнего опыта работы IDEO в сфере производства игрушек, чем от электроники. В устройстве использовались простые, доступные электронные детали, которые можно было купить везде и за небольшие деньги, а при необходимости легко починить. Вместо интерфейса, основанного на большом, дорогом дисплее, команда подготовила простую клавиатуру с напечатанными бумажными обозначениями кнопок, благодаря чему переход на новый язык стал равен распечатке нового листа — или даже ручному написанию. «Универсальное устройство учета сделок» не стало бы хитом на ежегодной Международной выставке электроники в Лас-Вегасе, но для развивающейся страны оно подходило как нельзя лучше. Более того — устройство можно было использовать не только для учета микрофинансовых сделок, но и для удаленного мониторинга медицинских случаев, сельскохозяйственных вопросов, для управления цепочкой поставок и прочих целей.

Чуть раньше я писал о том, что следует обращаться к самым экстремальным пользователям и что самые интересные выводы иногда можно сделать, изучая пограничные области рынка. Цель не в том, чтобы разрабатывать товары для маргинальных групп, а в том, чтобы почерпнуть вдохновение из их страсти, их знаний или просто из крайности их положения. Однако мы, как правило, не в полной мере реализуем потенциал, скрывающийся в этом предположении. Даже когда мы изучаем продвинутых подростков из Кореи, чтобы понять, какую электронику следует изготавливать для американцев среднего возраста, мы придерживаемся мест и людей, которых уже знаем и потребительские проблемы которых, по сути, являются теми же, что у нас. Мы редко думаем о том, чтобы отправиться в самые бедные, самые заброшенные уголки мира, чтобы увидеть жизнь людей, выпавших из системы. Но ведь именно там можно найти решения самых острых проблем человечества, которые затем мы сможем применить в глобальном масштабе. Иногда необходимость становится матерью инноваций.

Это утверждение можно истолковать неверно. Хотя применение наших талантов в деле искоренения болезней, предотвращения стихийных бедствий и повышения уровня образования считается благородным делом, очень часто мы думаем, что подобная деятельность представляет собой социальный акт и что она отличается и превосходит практические заботы бизнеса. Подобную деятельность считают прерогативой фондов, благотворительных организаций, волонтеров, некоммерческих организаций, но не «бездушных корпораций», которые интересует только прибыль. Больше такую модель принимать нельзя. Бизнес, нацеленный исключительно на увеличение своей доли рынка на несколько десятых долей процента, упускает огромные возможности по смене правил игры, а некоммерческие организации, самостоятельно осуществляющие подобную деятельность, лишают себя доступа к человеческим и техническим ресурсам, необходимым для обеспечения системных, устойчивых и долгосрочных изменений. Влиятельный специалист в сфере бизнес-стратегии Коимбатор Кришнарао Прахалад писал о том, что богатство в «самом низу пирамиды» могут найти компании, которые рискнут рассматривать самых бедных жителей нашей планеты не в качестве поставщиков дешевой рабочей силы или получателей благотворительной помощи, а в качестве партнеров в креативном предпринимательстве. Примером тому служит описанная Прахаладом офтальмологическая больница Aravind Eye Hospital в индийском городе Мадурай.

Клиника Aravind была основана в 1976 году доктором Говиндаппой Венкатасвами — «доктором В.», как все его называли, — для изучения способов оказания медицинских услуг жителям бедных и развивающихся стран. Альтернативой в то время был импорт практик и техники с Запада (что делало такие услуги недоступными для большинства индийцев) или использование «традиционных практик» — что лишало людей плодов современных исследований и зачастую попросту означало отсутствие всякого лечения. Доктор В. полагал, что можно найти третий путь.

Моя собственная поездка в Индию началась с посещения одного из мобильных офтальмологических лагерей Aravind в «пригороде» Мадурая, в южноиндийском штате Тамил-Наду. Я не ожидал увидеть красивенькие трехместные палаты в распланированном городке. Но с другой стороны, я не был готов и к тому, что увидел: трущобы из картонных коробок и гофрированных листов металла, простые дома и мастерские времен раджей, магазины размером с парковку Wal-Mart, где можно купить все что угодно. Но еще я увидел, как людям проверяют зрение. Увидел, как в сложных случаях картинка передается по спутнику в больницу, где опытные врачи могут поставить окончательный диагноз. Я видел, как пациенты с операбельными катарактами садились в автобус, направляющийся в больницу, где их прооперируют в тот же день.

У Aravind есть собственное производство, обеспечивающее поставки интраокулярных линз и хирургических нитей для использования в операциях по удалению катаракты. Это удивительный пример того, как крайние ограничения вдохновляют на прорывные инновации. Доктор Дэвид Грин, удостоенный премий фондов Ashoka Foundation, MacArthur Foundation и Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, работая с доктором Балакришнаном в Aravind, предположил, что можно использовать небольшую производственную линию, оснащенную компьютерами, для изготовления линз на базе больницы, вместо того, чтобы импортировать линзы по цене 200 долларов за пару. В 1992 году в рамках некоммерческого проекта Project Impact Грин организовал небольшое производство в подвале одной из больниц и начал изготовление пластиковых линз. Со временем там начали делать и хирургические нити, а еще через какое-то время продукция начала отвечать всем международным стандартам, необходимым для экспорта. Aurolab (так они назвали свой подвальный стартап) теперь является крупнейшим поставщиком линз и кетгута в развивающемся мире. Недавно производство было перенесено на новую площадку. Убежденный «серийный социальный предприниматель», Грин обратился к рассмотрению таких проблем, как потеря слуха и средства для лечения СПИДа в детском возрасте. Эта глобальная кампания стартовала в качестве прототипа в системе Aravind.