Читать онлайн «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей». Страница 47

Вот вам хороший вопрос: как можно усовершенствовать систему безопасности аэропортов? Каждый дизайн-мыслитель думал об этой проблеме сотни раз после 11 сентября — я думаю о ней каждый раз, когда пытаюсь снять обувь и положить ее на ленту, не задерживая других пассажиров, или когда вижу, как оскорблен мой сосед-индус испуганными взглядами, которые бросают на него другие пассажиры, или когда вижу, как забывчивая старушка протягивает бутылочку шампуня приносящему извинения сотруднику службы безопасности. Мне как дизайнеру трудно не думать о том, как можно лучше удовлетворить нашу обоснованную потребность в безопасности в мире после 11 сентября. Как гражданин и как дизайнер я был невероятно рад, когда Управление США по безопасности на транспорте обратилось к нам с этим самым вопросом.

Наша работа с Управлением стала одним из наиболее сложных проектов за всю тридцатилетнюю историю IDEO. Этот проект показал, что дизайн-мышление нужно передать всем участникам процесса, если мы хотим увеличить эффективность работы крупных систем.

Переконфигурация пространства и последовательности пунктов досмотра, конечно же, облегчит пассажирский опыт, дав людям больше времени на самоорганизацию, предоставив больше информации о том, чего следует ждать. Пространство, однако, — это всего лишь физическое измерение более крупной, системной проблемы. Ключевая задача — перейти к самым истокам взаимодействия и совместно переосмыслить и то, что испытывают пассажиры, и то, что должны делать сотрудники службы безопасности.

Управление пыталось перенести внимание с обнаружения предметов на обнаружение преступных намерений: острые маникюрные ножницы в дамской сумочке почти не представляют угрозы, в то время как пустая банка из-под газированного напитка — как продемонстрировал нам сотрудник управления, к расстройству одного из наших дизайнеров, — может быть легко превращена в смертельно опасное оружие. Набор инструкций, написанных в Вашингтоне, не помог бы изменить систему. Чтобы внедрить новую стратегию безопасности, нужна была полномасштабная дизайн-стратегия.

Руководящим принципом системного проекта такого масштаба стало объединение целей различных участников процесса. В случае с безопасностью аэропортов это значит, что сотрудники службы безопасности и пассажиры — не противоборствующие стороны, а партнеры, соответствующие цели которых — обнаружение потенциальных террористов и прохождение через пункты досмотра с максимальной скоростью и минимальным стрессом — дополняют друг друга. Если из ощущений, действий, впечатлений, переживаний обычного пассажира исключить стресс, будет легче заметить ненормальное поведение человека, задумавшего дурное (а вот если в очереди все нервные и раздраженные, преступник с бомбой в обуви может легко смешаться с толпой). В рамках этой концепции мы вынесли конкретные предложения по рационализации процессов и изменению среды.

На стадии наблюдения мы отметили, как пассажиры, столкнувшись с неясными правилами, начинают раздражаться, проявлять агрессию, отказываться сотрудничать. Сотрудники службы безопасности, в свою очередь, отвечают на такое поведение уходом в прописанные инструкциями роли, что делает их угрожающими, чуждыми, неприятными. Результатом становится порочный круг неэффективности и раздражения, а поскольку противостояние пассажиров и сотрудников службы безопасности отвлекает внимание на себя, общая цель — обеспечение безопасности перелетов — страдает. Потому дизайнерский вопрос «Как можно перестроить системы пунктов досмотра?» превращается в вопрос дизайн-мыслителя: «Как можно обеспечить эмпатию у всех участников по обе стороны рамки металлоискателя?»

Наши решения в сфере физического дизайна стали тактикой на службе более широкой, принимающей во внимание людей стратегии.

Все это привело нас к двум направлениям деятельности. Во-первых, мы создали программу элементов пространственного и информационного дизайна, разработанных для сглаживания перехода от двери аэровокзала до последнего пункта досмотра. Рабочий прототип новой системы был запущен в Международном аэропорту Балтимор/ Вашингтон. Физическое оформление и информационные материалы были продуманы так, чтобы объяснить пассажирам в максимальных подробностях, чего следует ожидать. Когда пассажиры понимают, чего от них хотят и почему, они более терпимо относятся к процедурам, которые в противном случае кажутся бессмысленными и условными. В то же время мы помогли создать обучающую программу для сотрудников управления, которая была призвана научить их использовать систему по-новому. В рамках новой системы сотрудники должны отойти от ролевых процедур и перейти к более гибкому, но в то же время основанному на строгих принципах критическому мышлению. Новая обучающая программа уделяет особое внимание пониманию поведения, людей и мер безопасности, а также обеспечению чувства уверенности у коллег и пассажиров.

Много написано о сложных неиерархичных системах, в которых поведение всей системы является не результатом централизованных команд и контроля, но результатом набора поведенческих моделей отдельных элементов, которые при тысячекратном повторении позволяют добиться предсказуемых результатов. Муравейники и пчелиные ульи — хорошие тому примеры, но когда дело доходит до колоний людей, нам приходится считаться с дополнительными факторами: индивидуальным разумом и свободной волей (что часто доводит до отчаяния дизайнеров, полицейских и школьных учителей). Следовательно, нам нужно мыслить иначе. Вместо негибкого, иерархичного процесса, разработанного один раз и исполняемого впоследствии, нужно представить, как можно создать крайне гибкую, постоянно эволюционирующую систему, в которой взаимодействие между участниками обеспечивает возможности эмпатии, понимания, инноваций и реализации. Каждое взаимодействие — это маленькая возможность сделать обмен, имеющий ценность и значимость для каждого из участников.

Колонии пчел, муравьев и людей должны адаптироваться и развиваться, если они хотят добиться успеха, и одним из способов такого развития является предоставление отдельным лицам некоторого контроля над конечным результатом. В случае Управления по безопасности на транспорте подобное заключение стало основой передачи дизайн-мыслителями инструментов дизайна людям, которые в итоге будут внедрять их в жизнь.

Не обязательно пытаться решить проблемы вроде асимметричных боевых действий, негосударственных акторов международных отношений или терроризма, чтобы понять ценность эмпатичного подхода, предлагаемого дизайн-мышлением. В 2004 году Джули Гилберт, вице-президент по клиентоориентированности компании Best Buy, создала Форум женского лидерства (Women’s Leadership Forum), сокращенно называемый WOLF (Волк). Каждая WOLF Pack («Волчья стая») состоит из двадцати пяти женщин и двух мужчин, отобранных из самых разных подразделений организации. Вместе они пытаются решить проблемы системы ритейлинга, созданной мужчинами для мужчин, но в которой 45 процентов покупок совершают женщины. В результате их работы — в ней приняли участие более 20 000 клиентов и сотрудников — число женщин, подающих заявления о приеме на работу, увеличилось на 37 процентов, а отток женского персонала сократился почти на 6 процентов. Женщины — и снова по обе стороны прилавка — стали активными участницами процесса совершенствования Best Buy. Инициативы, предложенные ими, включали расширение проходов, чтобы по ним можно было провозить детские коляски, перемещение инструментов на нижние полки, чтобы сделать среду менее пугающей, демонстрацию широкоэкранных телевизоров и систем трехмерного звука в моделях жилых комнат — чтобы клиенты могли представить, как товар будет выглядеть у них дома. Вместо того чтобы пугать клиентов информацией о технических характеристиках, сотрудников обучали говорить об образе жизни и о том, чего человек ждет от технологии.