Читать онлайн «Синдром стога сена». Страница 14

Автор Элиягу Голдратт

Нашим организациям, более подошла бы аналогия сети, а не цепей. В любом случае, количество взаимодействий между переменными, огромно. Эти взаимодействия, вместе со статистическими колебаниями, являются почти определяющим фактором в каждой организации, который устраняет наличия нескольких ограничений. В реальной жизни, соотношение 0.1-99.9 - вероятно недооценено.

Действительно ли большинство наших менеджеров управляет системно, что практически обязательно в "Мире Скорости генерации дохода"? К сожалению, это далеко не так. Большинство их жалуется, что они должны посвятить больше 50 процентов времени тушению пожаров. Они конечно менеджеры "Мира себестоимости". Всё, или по крайней мере 20 процентов от всего, является важным. Их внимание разпылено на очень широкий круг проблем, которые только кажутся одинаково важными.

Некоторые менеджеры даже жалуются, что они рассматривают себя погруженными в плавательный бассейн, полный теннисных шариков, где они должны постоянно держать все шары под водой. Если все шары должны быть под водой, и все важно, то реализация "Мира Скорости генерации дохода" будет еще не по силам этим менеджерам.

JIT и TQM не очень помогают в стимулировании необходимых изменений. Да, они очень активно пропагандируют переместить фокус к новому масштабу важности, но они не очень постарались, чтобы показать, как измениться в этом направлении.

TQM, понимая, что является определяющим для увеличения Скорости генерации дохода, изменила восприятие управления относительно действий, которые должны предприниматься в обязательном порядке. Если бы не TQM, то действия по обслуживанию клиента и повышению качества продукции никогда не оказались бы в начале списка жизненно необходимых действий любого менеджера.

Если бы не усилия JIT, Связанный капитал до сих пор рассматривался бы как актив. А важность сокращения цикла поставки, сокращения времени перенастройки оборудования и улучшения профилактического обслуживания оборудования, не признавалась бы по сей день. Все те действия, которые ведут к более быстрому реагированию изменений конъюнктуры рынка, все те действия, которые являются необходимыми, чтобы гарантировать будущую Скорость генерации дохода, не достигли бы залов заседаний совета директоров.

При этом и TQM и JIT упускает из виду, что все следствия "Мира Скорости генерации дохода" выводятся напрямую из одной единственной причины - мы имеем дело со средой взаимодействующих переменных. Почему же происходит так, что мы твердо придерживаемся каждой детали спецификации проекта изделия (особенно, когда никто не знает, имеют ли указанные допуски какое-либо обоснование)? Почему необходимо уменьшать время перенастройки оборудования одновременно на всех машинах? Или иметь самую высокую надежность по всем ресурсам? Это концепции, которые ошибочные отголоски стереотипов "мира себестоимости".

Ситуация сегодня практически безвыходная. С одной стороны, нам приходится согласиться, что назрела необходимость множества решительных изменений, с другой стороны - мы не знаем, чем руководствоваться чтобы как-то сосредоточиться. Похоже, что много компаний уже не испытывают достаточной порции адреналина от "синдрома конца месяца", но они уже добавили к нему новое проблему, которую можно назвать "начало нового квартального проекта усовершенствования".

А что относительно учета издержек? TQM был настолько раздражен им, раздражен фактом, что вклад в улучшение качества, который делался ради самого важного - достижения высокой Скорости генерации дохода, должен согласовываться с намного менее важным соображением себестоимости. Они решили эту проблему просто. Не обращая внимания на финансовые показатели и заявляя - "Качество в первую очередь".

JIT сделал похожую вещь. Когда я встретил доктора Оно (Ohno), изобретателя системы KANBAN, JIT системы фирмы Toyota, он сказал мне, что учет издержек был тем монстром, с которым он должен был бороться всю свою жизнь. "Было не достаточно преследовать сторонников себестоимости на заводах, проблема состояла в том, чтобы избавиться от учета издержек в умах моих рабочих".

Необходимо исследовать последствия, которые возникают при переходе к совершенно новому восприятию реальности, восприятию в котором только некоторая очень малая часть вещей действительно важна. Что необходимо изменить, переходя от "мира себестоимости" к "миру Скорости генерации дохода"? Однако прежде чем это сделать, мы не должны забывать, что мы оставили позади огромную нерешенную проблему. Поскольку цель нашей компании состоит в том, чтобы делать все больше и больше деньг, финансовые измерители - основополагающие; мы не сможем обойтись без них. Избавление от учета издержек оставило нас без числового способа оценки многих типов управленческих решений. Это оставляет широко открытой дверь для не-финансовых критериев, и они уже подкрадываются поближе.

JIT неправ в игнорировании этой проблемы. TQM даже хуже, потому что поощряет не-финансовые показатели. Помните, что одна из основ управления организацией - способность оценить воздействие отдельного управленческого решения на показатели bottom line. Пробуйте измерить их тремя или более не-финансовыми показателями, и Вы вскоре потеряете весь контроль над компанией. Не-финансовые измерители эквивалентны анархии. Вы просто не сможете сравнивать яблоки, апельсины и бананы, и Вы определенно не сможете связать их с bottom line! Цель - делать деньги. Поэтому каждый показатель должен, по определению, иметь знак доллара в своей размерности.

Давайте вспомним, что оценка решений, в чем упоминаемый учет издержек мог бы очень помочь, хотя его применение и не обеспечивает решения проблемы. Первоначальная проблема все еще существует. Как оценить воздействие предложенного решения? Как, например, мы можем судить, действительно ли мы должны запустить новую продукцию(заказ)? Как это отразится на bottom line?

Давайте попробуем решить эту проблему. Предположим, что мы имеем дело с вопросом запуска нового изделия, когда мы имеем избыток всего. Мы имеем неограниченную емкость рынка, клиентов предостаточно, ресурсы в избытке. В этом случае, как повлияет запуск нового изделия на продажи других изделий? Никак вообще.

Какое воздействие повлечет на Операционные расходы, запуск нового изделия? В вышеупомянутом случае - никак. Если мы имеем ресурсы в избытке, ресурсы каждой квалификации так или иначе, мы уже оплатили.

Что будет, если запуск нового изделия имеет воздействие на другие вещи? Когда мы не имеем достаточно всех ресурсов. Если емкость рынка ограничена, и мы запускаем новое изделие, адресованное тем же самым клиентам и удовлетворяющее те же самые потребности, которые наши другие изделия уже удовлетворяют, то мы должны ожидать сокращение продаж других изделий.