Читать онлайн «Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика». Страница 36

Я часто сталкивался с подобными ситуациями, когда менеджер по продажам очень жестко отстаивает позиции своей компании и байер пытается пригласить на переговоры руководство компании-поставщика. При этом руководителю говорится примерно следующее: «Что за менеджера вы нам прислали? Он, видимо, не хочет с нами работать. Вы сначала разберитесь у себя в компании, хотите ли вы с нами работать или нет, а потом уже приходите на переговоры». Это часто приводит к тому, что директор отчитывает своего же сотрудника и заключает договор на условиях сети. Этот прием позволяет закупщику получить дополнительные условия, более выгодные, потому что, как это ни прискорбно, самое слабое звено в переговорах – всегда руководство.

Причем чем выше должность, тем провальнее проходят переговоры, за исключением тех случаев, когда в них участвуют «играющие боссы». Происходит так потому, что у любого руководства есть несколько минусов, заложенных в нем положением и возможностями.

Первый минус – руководители ведут переговоры редко, потому что это не основной род их деятельности, их задача вести дела внутри компании, отстраивая ее работу, а в своей структуре при любых конфликтах и обсуждении они всегда имеют более сильную позицию, чем большинство сотрудников. Отсутствие ежедневного навыка переговоров приводит к тому, что люди теряют так называемую корку на нервах, позволяющую им защищаться от приемов и негативных ударов по самолюбию.

Второй минус – они привыкли командовать и принимать решения в своей фирме. Это хорошо при управлении компанией, но это плохо на переговорах. Их легко поставить в ситуацию выбора: либо принимаем решение сейчас, либо не принимаем вовсе. В таком случае решающую встречу лучше перенести, что обычно и делает человек, искушенный в искусстве ведения переговоров, но не руководитель, который такого опыта не имеет, а зачастую еще и ведомый дополнительными амбициями.

Третий минус – они имеют больший люфт по ресурсам и возможностям. Если менеджер по продажам имеет коридор скидки от 3 до 10 %, то у любого директора он составляет 10–20 % и, соответственно, 10 % для него – лишь половина от возможного, в то время как для менеджера по продажам 5 % – уже больше чем половина. Именно поэтому байер всегда стремится к налаживанию контакта с руководством поставщика, это позволяет ему получать максимально выгодные условия для своей компании.

Как с этим бороться? Нужно просто не допускать закупщика до прямого диалога с высшими управленцами своей компании, но, если так все-таки случилось, руководству желательно соблюдать несколько правил.

♦ Никогда не посещайте клиентов без обслуживающего их менеджера, за исключением проверок.

♦ Не ставьте своего продавца в невыгодное положение, не удаляйте одним махом все его договоренности.

♦ В случае конфликта менеджера с клиентом рассматривайте конфликт с разных сторон, исследуйте его реальные причины и только потом принимайте решения.

♦ Смотрите на действия клиента с точки зрения его бизнеса и его интересов.

При условии их соблюдения эти несложные правила смогут сильно облегчить жизнь вашей компании. Они просты, но часто, как и все простое, сложны в исполнении. Именно они помогут вам уберечься от этого последнего в данной главе правила.

Итак, мы рассмотрели с вами основные моменты переговоров с сетью и некоторые из наиболее распространенных вариантов давления на поставщика при переговорах.

Следует отметить, что рамками этой главы столь сложную тему, как переговоры с розничными сетями, исчерпать нельзя, даяине пытался этого сделать. Я старался отразить свой взгляд на эту тему, показать те приемы и те основные принципы, которые необходимо применять при переговорах с такими сложными клиентами, какими являются розничные сети. Надеюсь, что мне это удалось. По переговорам со сложными клиентами есть ряд книг, которыми вы всегда можете воспользоваться. Также более подробно о ведении бизнес-диалога, борьбе с возражениями, выявлении потребностей и ценовом торге вы можете прочитать в моей книге «Техника и приемы эффективных продаж», которая достаточно активно продается сегодня в книжных магазинах страны.

Надеюсь, что после изучения этого издания многие менеджеры посмотрят иными глазами на те переговоры, которые им довелось проводить, и будут иначе подходить к тем, которые им еще предстоят, и тем самым повысят не только прибыль своих компаний, но и, естественно, улучшат свое личное благополучие.

Резюмируя четвертую главу, я бы хотел сказать следующее: не нуждайтесь, но желайте. И каждый раз тщательно готовьтесь к переговорам, даже если вам кажется, что вы их в любом случае выиграете.

Бейтесь за результат до конца, пробуйте все способы, ведь речь идет о ваших деньгах, не уступайте до тех пор, пока упорство не начинает стоить дороже отступления. Важно помнить, что 80 % хороших предложений делаются на последнем этапе, когда обе стороны уже использовали все свои приемы. Дерзайте и не нуждайтесь!

Переговоры, заключение договора с розничной сетью, ввод необходимого ассортимента – все это не конец истории. Еще рано «с чувством глубокого удовлетворения» вытирать пот со лба и расстреливать друг друга пробками от шампанского. Заключение контракта – не финиш, а лишь начало самой трудной работы, какая только есть при сотрудничестве с сетями. Теперь перед вами встают вопросы выполнения коэффициента поставки, поиска необходимого количества товара, своевременность доставки, обеспечения постпродажного обслуживания и многие другие, главным из которых остается пульсирующий, как больной зуб, – «обеспечение нормы рентабельности при работе с розничной сетью».

Все эти проблемы порождают целый клубок дополнительных задач, решение которых и составляет работу менеджера по работе с сетевыми магазинами. Мы будем кратко рассматривать некоторые из них, для того чтобы не перегружать книгу информацией. Тем более что тот, кому станет интересна дополнительная информация по этой теме, сможет найти ее во многих источниках, в том числе и на нашем сайте www.real-management.ru.

Еще на этапе заключения договора многие компании излишне азартно заявляют: нам нужно войти в сеть любой ценой. Как мы уже знаем, это проявление фактора нужды, к развитию которого сами сети прикладывают немало усилий. Многие поставщики, для того чтобы завести свою продукцию в матрицу сети, готовы идти на многие уступки. Поэтому соглашаются на большинство условий закупщиков, и утомленные долгими переговорами, но счастливые оттого, что они в матрице, даже гордятся этим.