Джон Брукс - Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-cтрит

Читать онлайн «Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-cтрит». Страница 70

Автор Джон Брукс

Искренне стараясь проанализировать причины неудачи, сказал Джинн, он в конце концов пришел к выводу, что одних только директив недостаточно; нужна «совершенная философия, полное понимание, абсолютное уничтожение барьеров, если мы хотим управлять нашими компаниями по тем принципам, по которым должно жить и работать».

В этом месте сенатор Харт не удержался от замечания: «Вы можете общаться сколько угодно, до самой смерти, но если правило, которое вы хотите внушить, — даже закон страны — воспринимается аудиторией как нечто вроде безобидной сказочки, то вы никогда и ничего не внушите».

Джинн печально согласился с этим комментарием.

Концепция уровней коммуникации получила дальнейшее развитие в показаниях другого обвиняемого, Фрэнка Стелика, директора отдела низковольтных распределительных щитов с мая 1956-го по февраль 1960 года (как известно почти всем, распределительные щиты служат для включения и защиты аппаратуры, используемой в выработке, передаче и распределении электроэнергии; в США объемы ежегодных продаж этого оборудования достигают 100 млн долл.). Часть указаний Стелик получал от начальства в обычной устной и письменной форме, а часть — приблизительно такую же, если верить его свидетельству, — менее интеллектуальным способом, скорее, подсознательно. Обвиняемый назвал процедуру «толчками». Очевидно, когда в компании случалось нечто, производившее на Стелика сильное впечатление, он сверялся с неким внутренним вольтметром, определял силу удара и пытался по ней разобраться, куда клонится политика руководства. Например, на слушаниях он показал, что в течение 1956, 1957 и большей части 1958 года искренне верил, что GE свято придерживается принципов, изложенных в правиле 20.5. Но потом, осенью 1958 года, Джордж Бьюренс, непосредственный начальник Стелика, сказал ему, что он, Бьюренс, получил указание от Пакстона, бывшего в то время президентом GE, встретиться за обедом с Максом Скоттом, президентом I-T-E Circuit Breaker Company, важным конкурентом GE на рынке распределительной аппаратуры. В своих показаниях Пакстон признал этот факт, но заявил, что, хотя он действительно отправил Бьюренса на встречу со Скоттом, Бьюренс получил указание ни в коем случае не обсуждать с конкурентом цены. Очевидно, Бьюренс забыл упомянуть об этом нюансе в разговоре с подчиненным. Как бы там ни было, высшее командование уполномочило Бьюренса отобедать с архиконкурентом. Тогда, сказал Стелик, «меня сильно ударило». Когда Стелика попросили объяснить это выражение, он сказал: «Работая в компании, испытываешь множество толчков и ударов, которые влияют на отношение к компании, и это был один из таких толчков». Эти толчки — сильные и слабые — накапливались, и наконец сработал кумулятивный эффект. Стелик понял, что заблуждался, полагая, будто компания уважает правило 20.5. Соответственно, когда в конце 1958 года он получил приказ Бьюренса начать обсуждение цен с конкурентами, его это нисколько не удивило.

Стелик выполнил распоряжение Бьюренса, что привело к целой серии новых ударов, на этот раз куда более грубых и ощутимых. В феврале 1960 года General Elrctric сократила его зарплату с 70 до 26 тыс. долл. в год за нарушение правила 20.5; годом позже судья Гейни приговорил Стелика к штрафу в 3000 долл. и к тюремному заключению на 30 суток условно за нарушение закона Шермана, а через месяц после этого GE намекнула Стелику, что ему стоит написать заявление об отставке, — и приняла ее. Действительно, в последние годы работы на фирме Стелик мучился от таких же потрясений, как герой Реймонда Чандлера[43]. Однако показания, которые дал на слушаниях Л. Джизон, управляющий маркетинговым отделом завода низковольтных распределительных щитов, свидетельствуют: так же, как упомянутый герой Чандлера, Стелик был не лишен и способности раздавать удары. Джизон, подчинявшийся непосредственно Стелику в иерархии G.E., рассказал сенатскому подкомитету, что, хотя он принимал участие во встречах, на которых решались вопросы фиксации цен до апреля 1956 года, когда Стелик стал его начальником, он не нарушал антитрестовское законодательство до конца 1958 года, а затем сделал это только в результате внешнего толчка, причем лишенного мягкости, о которой говорил Стелик, рассказывая о первом столкновении с этим явлением. Толчок исходил непосредственно от Стелика, который, кажется, не полагался на волю случая, общаясь с подчиненными. По словам Джизона, Стелик приказал ему «возобновить встречи с конкурентами, сказав, что политика компании остается неизменной и риск так же велик, как всегда, а также что если наша деятельность будет раскрыта, то меня лично либо уволят, либо накажут дисциплинарным взысканием и, кроме того, будут судить за нарушение государственного законодательства». Итак, Джизон мог выбирать из трех возможностей: уволиться, не подчиниться распоряжению начальника (и в этом случае, как он думал, «они найдут другого исполнителя») или подчиниться приказу и нарушить антитрестовское законодательство, не защитившись предварительно от возможных последствий. Короче, он столкнулся с теми же альтернативами, с какими сталкиваются международные шпионы.

Хотя Джизон возобновил контакты с конкурентами, его не осудили, вероятно, потому, что он был слишком мелкой сошкой. Со своей стороны, GE понизила его в должности, но не уволила. Было бы ошибкой полагать, будто Джизон безболезненно пережил этот опыт. На вопрос сенатора Кифовера, не считал ли он, что распоряжение Стелика ставит его в невыносимое положение, Джизон ответил: в то время он так не считал. Когда же его спросили, считает ли он несправедливым понижение в должности за выполнение распоряжений непосредственного руководителя, Джизон ответил: «Я так не считаю». Судя по ответам, Джизон тяжело пережил доставшиеся на его долю удары.

Другая сторона проблемы общения — это трудности, возникающие у начальников с пониманием того, что говорят подчиненные. Эту сторону можно наглядно продемонстрировать на примере показаний Реймонда Смита, директора трансформаторного завода с начала 1957-го по конец 1959 года, и Артура Винсона, в октябре 1957 года назначенного вице-президентом, отвечавшим за работу аппарата GE, а также членом исполнительного комитета компании. Смит исполнял те же обязанности, что и Джинн в предыдущие два года, и когда Винсон получил назначение, он стал непосредственным начальником Смита. Самая большая зарплата Смита в рассматриваемый период составляла 100 тыс. долл. в год, а основная зарплата Винсона равнялась 110 тыс. долл. плюс различные бонусы, размер которых колебался от 45 до 100 тыс. На слушаниях Смит показал: 1 января 1957 года, в день, когда он возглавил отдел трансформаторов, — а это был, надо заметить, праздничный день, — он встретился с председателем совета директоров Кординером и исполнительным вице-президентом Пакстоном, и Кординер дал ему уже привычное напутствие относительно правила 20.5. Однако к концу 1957 года конкуренция стала настолько серьезной, что трансформаторы приходилось продавать со скидкой до 35 %. Смит решил на свой страх и риск вступить в переговоры с конкурентами в надежде стабилизировать рынок. Он считал свои действия вполне оправданными, ибо, как сам признался, был твердо убежден, что как в компании, так и во всей отрасли переговоры такого рода «в порядке вещей».