Читать онлайн «Сделано в Японии». Страница 67

Другой важный аспект системы мобильности внутри компании заключается в следующем. Иногда человек, которого мы наняли на работу как сторожа или на какую-либо другую работу, не требующую квалификации, прочитав объявление о вакансии, просит дать ему должность составителя рекламных объявлений или какую-либо иную работу такого же характера. И после проверки мы обнаруживаем, что он подходит для такой работы и делает большие успехи на новом месте. Мы часто публикуем объявления о вакансиях машинистки, шофера или сторожа, и люди подают заявления с просьбой о приеме, не думая о своих подлинных способностях, потому что им просто нужна работа. Вначале новичков распределяет на работу отдел кадров. Правда, отдел кадров или управляющие не всеведущи, и менеджеры не всегда способны поставить нужного человека на нужное место. Скорее, работник сам должен стремиться найти подходящую работу, вот почему я сказал одному молодому рабочему, который пожаловался на своего начальника: «Если вы недовольны вашей работой, у вас есть право искать более подходящую работу. Почему вы этого не делаете?» Если человек выбирает работу по душе, это даёт ему определенный стимул, так как он получил работу, которую хотел, и, по всей вероятности, будет очень стараться на новом месте. Во всяком случае, таков наш опыт. У нас много рабочих мест и много работников, так почему бы нам не найти на каждое рабочее место человека, который действительно хочет на нем работать.

Это, к сожалению, не характерно для японских компаний. Но я давно решил, что мне нужна другая система, система, в которой путь к изменениям и улучшениям всегда будет открыт. Все, что может преградить этот путь, я считаю ошибкой, вот почему я установил такой порядок, что как только мы приняли человека на работу, мы должны забыть о его школьных отметках и не вспоминать о них, оценивая его работу или принимая решение о его продвижении. Книга, которую я написал на эту тему, вызвала широкие отклики. В Японии было продано двести пятьдесят тысяч экземпляров — показатель отношения общественности к системе, которая существует в большинстве других компаний даже сегодня. В течение какого-то времени после выхода книги у нас были трудности с наймом выпускников престижных университетов, потому что они полагали, что у нас предвзятое отношение к ним. Но мы сумели объяснить, что это не так, что мы ищем способных людей, а не просто окончивших престижные учебные заведения. Теперь мы берем людей изо всех высших учебных заведений, в том числе и из престижных.

Когда наша компания еще только становилась на ноги, мы были новичками в вопросах управления, поэтому нам не оставалось ничего другого, как делать все по-своему. На первых порах мы были достаточно маленькой компанией, так что мы могли обсуждать любую проблему все вместе и апробировать новые подходы до тех пор, пока не получали удовлетворения или проблема не оказывалась решенной. Я убежден, что одна из причин быстрого роста нашей компании в тот период заключалась в том, что у нас была создана атмосфера свободы дискуссий. Мы никогда не пытались избавиться от нее.

Ибука — это человек, обладающий важными качествами руководителя. Он умеет привлекать людей, и они всегда готовы с ним работать. По существу, история нашей компании — это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты. Он никогда не верил в возможность единоличного руководства. Дело было не только в гениальности и оригинальности Ибуки в технических областях или в его умении заглядывать в будущее и точно предсказывать его нам, что так сильно всех поражало, но также в его способности брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать ее в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать свое мнение.

Когда большинство японских компаний говорит о сотрудничестве или единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компании мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании любят употреблять слово «сотрудничество» и «согласие», потому что им не по душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, а иногда и когда не спрашивают, я утверждаю, что управляющий, который слишком много говорит о сотрудничестве, — это человек, который тем самым заявляет, что он не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают.

Мне пришлось долго и громко доказывать эту точку зрения даже в своей компании. Несколько лет назад, когда я был заместителем президента компании, а Митидзи Тадзима — председателем правления, между нами произошло столкновение, которое иллюстрирует, что я хочу сказать. Тадзима был прекрасным человеком, настоящим джентльменом старой школы, который занимал прежде пост генерального директора Управления по делам императорского Двора, занимающегося делами монаршей семьи. Я высказал свое мнение, что его рассердило. Но я настаивал на своем, хотя видел, что Тадзима был против. С тех пор прошло так много лет, что я уже не могу вспомнить, в чем было дело. Но я не отступил, и стало ясно, что его возмущение растет, наконец, он не мог уже больше терпеть и заявил:

«Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты».

Я ответил ему очень смело, потому что был тогда уверен в своей правоте так же, как и сейчас. Я сказал:

«Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку.

Пожалуйста, обдумайте мое мнение без досады на меня. Если вы собираетесь уйти в отставку, потому что у меня другое мнение, вы демонстрируете свою нелояльность по отношению к нашей компании».

Это был новый образ мышления для японской компании, и Тадзима в первые мгновения был ошеломлен. Но он, разумеется, остался. Впрочем, мой довод не был действительно новым для нашей компании В самом начале у нас, как я уже говорил, не было гимна компании (никто не мог бы вообразить задумчивого, погруженного в свои мысли Ибуку поющим). И все же мы написали манифест под названием «Дух "Сони"», заявление, в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими. «Осуществляя прогресс, «Сони» хочет служить всему миру», — говорили мы, утверждая далее, что, выполняя это, компания «всегда будет стремиться к неизведанному».