Читать онлайн «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов». Страница 91

● выстроить культуру лидерства.

В 1982 г. Энди Бехтольшайм, аспирант Стэнфордского университета, разработал компьютер на базе общедоступного коммерческого микропроцессора и операционной системы, созданной AT&T и улучшенной студентами Калифорнийского университета в Беркли. Изобретение Бехтольшайма было одновременно экономичным, мощным и уникальным. Хотя этот компьютер был менее производительным, чем существовавшие в то время мини-компьютеры, он был настолько доступным, что вполне мог стать техникой для индивидуального пользователя. Компьютер Бехтольшайма мог также установить связь с другими устройствами через сеть Ethernet и использовал протокол TCP/IP.

Стэнфордский университет выдал на архитектуру компьютера Бехтольшайма патент. Бехтольштайм и его друг – аспирант Винод Хосла основали один из девяти стартапов, выпускавших компьютеры по этому патенту. Компания стала заключать многочисленные сделки (на втором году существования она подписала договор с OEM на $40 млн) и за рекордно короткое время создала новые версии компьютера. За шесть лет продажи компании возросли до $1 млрд. Остальные восемь стартапов канули в Лету. Двадцать лет спустя SUN (аббревиатура Stanford University Network), компания Бехтольшайма и Хослы, стоила $15 млрд.

Чем же отличалось детище Бехтольшайма и Хослы от других компаний, вступивших на этот рынок? Было ли это, как решат некоторые, преимуществом первого хода? Не совсем так. Хотя преимущество Sun было в том, что основатель сам был разработчиком компьютера, у других зато был инновационный и технически подкованный коллектив сотрудников. Думаю, что SUN имела такой успех, потому что всегда концентрировалась на своей миссии и выстроила такую организацию, которая могла исполнять задуманное быстрее, чем конкуренты, – настолько, что конкуренты не успевали даже осмыслить решение SUN.

Ориентированное на миссию управление лежит в основе формирования департаментов быстрого реагирования в таких гибких компаниях, как SUN. В отличие от негибкого управления, ориентированного на процессы, менеджмент, ориентированный на миссию, лучше справляется с двумя основными проблемами, с которыми приходится столкнуться стартапу: неопределенность и время. Для небольшой компании ясность и определенность в большинстве ситуаций с конкурентами и потребителями недостижимы. Соответственно, компании и ее департаментам приходится полагаться на то, что достижимо, – скорость и гибкость. Ориентированное на миссию управление предполагает гибкое реагирование, чтобы адекватно отвечать на резко меняющиеся внешние условия и успеть использовать возможности рынка, которые приоткрываются на короткое время и опять ускользают. Благодаря такому управлению формируется система, в которой даже топ-менеджмент может наладить сотрудничество (хотя бы координировать свою деятельность), а руководители на всех уровнях получают то, за что в иных компаниях они просто готовы были бы убить, – право и свободу действовать смело и проявлять инициативу.

Ориентированная на миссию управленческая тактика поддерживает идею децентрализации принятия решений. Будучи усвоенным, такой принцип выражается в гибких, быстрых, осознанных решениях, которые делают компанию целостной и отзывчивой – другими словами, растущей компанией, которая задает темп.

Создание управления, ориентированного на миссию, требует, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники частично изменили свое мышление. Начинается процесс с разработки миссий департаментов, сформулированных на шаге 3. Кроме того, управление, ориентированное на миссию, имеет пять уникальных составляющих:

● обоснование миссии;

● инициатива сотрудников;

● взаимное доверие и общение;

● «нормальный» процесс принятия решений;

● скоординированность миссий.

Давайте рассмотрим их все по очереди, особо обращая внимание на принципы, которыми вы станете руководствоваться, налаживая управление, ориентированное на миссию.

Ранее в этой главе я говорил, что сформулированная миссия – это один-два абзаца, позволяющие сотрудникам понять, зачем они приходят на работу, что собираются делать и как поймут, что делают это хорошо. Но такое описание миссии лишь детализирует задания, которые необходимо выполнить. На самом деле каждая миссия состоит из двух частей: задачи, которые необходимо выполнить, и причина, или обоснование, выполнения этих задач.

Формулировка задач объясняет, какое действие нужно будет предпринять: «Мы собираемся достичь $10 млн в продажах и 45 % маржи в этом году». Обоснование миссии – это желаемый результат этого действия: «$10 млн в продажах – это наша точка безубыточности, а 45 % маржи означают доходность нашей компании. Нам важны оба показателя в этом году. Не надо жертвовать одним ради другого». Из двух частей миссии обоснование является более важным. В то время как ситуация может измениться, делая задачи неактуальными (например, группа продаж не может добиться $10 млн выручки), обоснование миссии более устойчиво и продолжает направлять действия компании: «Давайте подумаем. Мы хотим достичь точки безубыточности и выйти на уровень доходности. Если мы не можем сделать $10 млн на продажах, на сколько нам надо сократить расходы, чтобы все же достичь этой точки, и какой эффект это окажет на доходность?»

Чтобы ориентированное на миссию управление работало, вам нужно убедиться, что обоснования всех миссий (корпоративной и департаментских) понятны не только нескольким топ-менеджерам, но каждому сотруднику на всех уровнях компании. Что касается этого момента в жизни организации, то распространение идей сформулированных миссий (и корпоративной, и каждого отдельного департамента) – это важный способ управлять всей компанией. Соответственно – это важнейшая обязанность всех руководителей.

В то время как объяснение миссий (их задач и обоснований) лежит на руководителях, сотрудники должны чувствовать себя максимально свободными в выборе того, как эти миссии реализовать. Например, департамент продаж может составить план продаж, в котором говорится: «Мы добьемся $10 млн выручки получением 200 новых заказов по средней отпускной цене $50 000 с бюджетом на продажи $2,7 млн». Идея разъяснения и обоснование миссии заключается в том, что когда сотрудники понимают суть миссии, они могут дружно трудиться, реализуя ее совместными усилиями. Обоснование миссии – это и есть ответ на вопрос «зачем» афоризма: «Когда ты по шею в болоте среди аллигаторов, сложно вспомнить, с какой целью ты вообще полез туда».