Читать онлайн «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов». Страница 64

Держа в уме заманчивую цель добиться доминирования на новом рынке (а доминантные игроки определяют стандарты, цены и позиционирование), добавлю одно последнее правило: стартапы, создающие новый рынок, не в состоянии создать его настолько большим, чтобы получить прибыль в период от трех до семи лет с момента запуска продукта. Эта отрезвляющая цифра родилась из наблюдений за результатами работы сотен высокотехнологичных стартапов за последние двадцать лет. Если вы думаете, что ваш стартап – исключение, то многолетний опыт доказывает, что, если вы создали свою компанию не в период «экономического пузыря», понадобится время, чтобы новые идеи и продукты получили распространение и приобрели популярность. («Экономическим пузырем» называется период необоснованного ажиотажа на рынке, когда перестают действовать обычные правила. Пример: биотехнический бум начала 1980-х гг. или пузырь доткомов и телекомов в конце 1990-х гг.) Теперь, познакомившись с правилами, регулирующими типы рынка для стартапов, рассмотрим, насколько важен выбор типа рынка на этапе расширения клиентской базы.

Сейчас, когда мы узнали немного о типах рынка, сложно представить себе, что какой-то стартап, не имеющий дохода, будет продолжать с завидным постоянством представлять свой новый продукт, применяя те же стратегии позиционирования и запуска, что и многомиллионная компания, существующая уже семьдесят пять лет, чтобы предложить уже сорок третью версию своего продукта. Непонимание этой разницы для многих стартапов обернулось бессмысленным прожиганием денег и далеко не блестящим выходом на рынок. В «мягких» экономических условиях возможны «поблажки» стартапам в виде дополнительных стопок банкнот, которые помогут на время заткнуть бреши, но деньги имеют свойство кончаться, и тогда все «вернется на круги своя». Это означает одно: ваши стратегии позиционирования, запуска и создания спроса должны согласовываться с вашим типом стартапа.

Ключевая идея: поскольку существует три типа рынка, каждому из них должна соответствовать своя стратегия расширения клиентской базы. Более конкретно: каждая составляющая – позиционирование компании и продукта, запуск компании и продукта, мероприятия по созданию спроса и цели первого года – разнятся в зависимости от типа стартапа. Это абсолютно новый подход. И он, надо сказать, позволяет трезво взглянуть на ситуацию. Для стартапов нет одного типа запуска продукта. Есть три. Нет одного типа позиционирования. Есть три. Нет одного типа мероприятий по созданию спроса. Есть три. И нет одной верной цели, которую надо ставить для конца первого года. Есть три. В таблице 5.3 представлены составляющие процесса расширения клиентской базы для трех типов стартапов. Далее в этой главе мы подробно их разберем.

Возвращаясь к нашему примеру с PhotosToYou, становится очевидным, что компания не поняла теорию типов рынка. Если бы основатели сразу поняли, что они предлагают новый продукт на новом рынке, их представление о том, как следует расширять клиентскую базу, было бы намного четче.

Для всех видов стартапов можно выделить четыре составляющих процесса расширения клиентской базы. Умение сформулировать их – первый шаг в составлении правильного плана расширения клиентской базы. Эти четыре элемента таковы:

● цели, которые надо достигнуть к концу первого года;

● позиционирование: и компании, и продукта;

● запуск: и компании, и продукта;

● создание спроса (реклама, PR, торговые выставки и т. д.).

Некоторые из этих составляющих – это одномоментные события, такие как запуск компании, а какие-то инициируются нечасто, например, определение позиционирования компании и продукта. Некоторые идут постоянно – например, мероприятия по созданию спроса. В любом случае, любая компания – будь то стартап или почтенная фирма, существующая уже сто лет, – должна организовать работу в четырех направлениях. Проблема большинства стартапов в том, что они делают это бессистемно и не имея представления о том, как это связано с выстраиванием компании.

Одной из проблем PhotosToYou было то, что, выстраивая приоритеты своей маркетинговой кампании, она не имела четкого понятия о терминологии. Словом «брендинг» компания заменила более точное описание трех типов мероприятий по расширению клиентской базы.

Хотя расширение потребительской базы как ряд определенных мероприятий – это один шаг на этапе развития потребителей, сама идея модели подразумевает, что расширение базы клиентов происходит не за один день, неделю или даже месяц. Напротив, это продолжительный, длящийся процесс. Начинается он в день основания компании. Главная мысль этой книги – то, что стартап должен начать процессы обучения и изучения чем раньше, тем лучше. Как уже говорилось, одна из самых губительных ошибок, которые может совершить стартап, – это начать какие-то дорогостоящие мероприятия по расширению клиентской базы (реклама, мощный PR и т. д.) слишком рано. Ключевая идея философии развития потребителей: никаких серьезных трат на маркетинг, пока у компании не будет подтвержденной и воспроизводимой схемы продаж. Все это вместе подводит нас к выводу о том, что расширение клиентской базы – это отдельный этап, следующий за этапом выявления потребителей и этапом верификации потребителей.

Как видно из таблицы 5.4, все четыре составляющих расширения клиентской базы требуют интенсивной подготовки на предыдущих двух этапах.

Если до сих пор вы были последовательны в реализации модели развития потребителей, можете считать, что вы хорошо подготовились к этапу расширения клиентской базы. И, как вы уже, наверное, успели заметить, из постоянно возникающих вопросов с самых ранних стадий развития потребителей: на какой рынок выходит наша компания?

На этапе выявления потребителей компания формулирует проблему потребителей и свое решение, затем тестирует его на потенциальных покупателях. Во время этого процесса компания также старается понять, как потребители относятся к вашим соперникам, предлагающим решение той же проблемы. Продолжая общаться с потребителями, компания начинает задавать вопрос: «К какому типу стартапа мы относимся?» С пониманием того, как живут и работают потребители, приходит и понимание того, как они покупают, что они читают, какие отраслевые выставки посещают и т. д. Основатели ходят на выставки и конференции, слушают презентации, присутствуют на показах демоверсий, изучают позиционирование других в своей сфере. Компания начинает развивать списки ключевых контактов в прессе, аналитиков и агентов влияния. К этому моменту команда по развитию потребителей должна быть готова описать, как потребители живут без нового продукта, а потом, меняются ли их действия с его получением. Если команда готова к этому, она может считаться «в форме» для запуска продукта. Если нет, то способность компании разработать более-менее внятное позиционирование, которое помогло бы обратиться к потребителям, оказывается под вопросом.