Читать онлайн «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов». Страница 121

1. Вы можете продать продукт?

2. Не нужно ли вам переделать или «переупаковать» свое предложение продукта?

3. Правильно ли назначена цена?

4. Работает ли ваша бизнес-модель?

Планируйте сроки

1. Вы в состоянии соблюдать сроки поставки или торгуете «пустышкой»?

2. Если это «пустышка», компании удастся реализовать, в лучшем случае, несколько первых пилотных проектов. Но когда график поставок будет несколько раз сорван, позиции ранневангелистов в их компаниях ослабнут, и вы лишитесь их поддержки. Вам не станут давать рекомендации. Чтобы выйти из такой ситуации, резко сократите продажи, пересмотрите ошибки и переделайте пилотные проекты во что-нибудь полезное прежде всего потребителю, затем создавайте продукт для рынка.

Совершайте итерации

1. У вас есть потребители, которые купят продукт?

2. Если проблема в презентации или позиционировании, соберите все данные, которые вам дали шаги 1–3, переделайте свои презентации, основываясь на результатах обратной связи, вернитесь к шагу 1 и пройдите путь снова.

3. Если проблема в продукте, возвращайтесь на этап выявления потребителей и перестраивайте продукт. На базе основной технологии разработайте новую конфигурацию продукта.

Выход

1. Потребители сказали свое «да» первыми заказами, подтверждая, что ваш продукт – желанная покупка?

2. Они купили продукт в нынешней спецификации, или вы продавали «пустышку»?

3. Глава разработчиков выходил к потребителям лично и прислушивался к их мнению?

4. У вас есть заказы на покупку от множества разных компаний?

5. Вы попробовали продавать «вверх и вширь» внутри организации, на разных уровнях, так, чтобы понять, какое влияние имеет ваш продукт на каждом из них?

6. Работает ли финансовая модель?

7. Если да, то вы подошли к моменту, когда можно приступать к разработке рынка и подготовке к масштабированию бизнеса. Вы выходите с настоящего этапа и переходите на следующий – расширение клиентской базы.

Критерии выхода с шага 4-e: доказательство того, что продукт продаваем, его характеристики и цена определены верно. Все ли вы узнали от потребителей, что могли? Вы готовы к масштабированию?

В свои 25 лет, когда я занялся технологическими стартапами, мне посчастливилось иметь трех великолепных наставников, каждый из которых был блестящим профессионалом в своей сфере: Бен Вегбрайт, который научил меня, как думать; Гордон Белл, который научил меня, о чем думать; Аллен Михельс, который научил меня, как превращать мысли в конкретные и незамедлительные действия.

Мне также необыкновенно повезло работать в Кремниевой долине в одно время с тремя ее самыми влиятельными практиками и стратегами маркетинга. Как вице-президент по маркетингу я был сильно впечатлен книгами Билла Давидоу, акцентировавшими внимание на потребителях. Давидоу – бывший вице-президент по маркетингу Intel и основатель Mohr, Davidow Ventures. Я считаю настоящей удачей то, что он вошел в правление моей компании MIPS Computers. Реджис Маккенна уже был легендой PR и маркетинга, и у него была собственная фирма, когда я только начинал свою карьеру. Его идеи и опыт оказали серьезное влияние на мою работу. Я до сих пор вспоминаю, какая дрожь волнения охватила меня, когда я впервые прочитал работу Джеффа Мура и познакомился с понятием «пропасть». Именно тогда я понял, что существуют повторяемые шаблоны бизнес-поведения, с помощью которых можно объяснить то, что раньше не поддавалось никаким объяснениям.

Директор Лестерского центра предпринимательства в бизнес-школе Калифорнийского университета в Беркли мужественно предоставил мне кафедру, чтобы я смог читать лекции на тему развития потребителей и отработать новую методологию на сотнях доверчивых студентов. Профессор Джон Фриман в Хаасе подарил мне ценную идею о различных циклах продаж на рынках разного типа. Наконец, мой первый партнер по преподаванию, Роб Майтелес, позаботился о том, чтобы моим студентам передался мой энтузиазм, а также чтобы они не забывали про учебный план и вовремя сдавали свои зачетные работы. В Стэнфордском университете Том Байерс, Кэти Айзенхардт и Тина Силиг любезно пригласили меня читать вместе с ними лекции в Высшей технической школе и усовершенствовали мою методологию, предложив дополнительные идеи о циклах продаж новых продуктов. Наконец, Мюррей Лоу из Колумбийской школы бизнеса позволил мне помучить студентов моим новым курсом и этим текстом в рамках программы MBA, проводимой совместно со Школой бизнеса в Хаасе.

В мире венчурного капитала мне посчастливилось встретить Джона Файбера из MDV и Кэтрин Гулд из Foundation Capital, которые не только финансировали некоторые мои стартапы, но и, входя в правление, оказывали всяческую поддержку и были моими единомышленниками.

Неоценимый вклад внесли мои друзья Стив Вайнштайн, Боб Дорф, Бернард Френкель и Джим Викетт.

Уилл Харви и Эрик Райс из IMVU стали моими первыми подопытными кроликами, внедрявшими вместе со мной процесс развития потребителей. Прочитать эту книгу должен был любой новый сотрудник в их компании. Будучи приглашенным Фредом Дурхамом из CafePress в правление его компании, я имел удовольствие наблюдать за работой первоклассного предпринимателя.

Кроме того, что Эрик Райс занимался разработкой в IMVU, он по совместительству поработал моим литературным редактором и помог исправить досадные ошибки в первом и во втором изданиях.

Эта книга многое потеряла бы без вклада всех этих людей.

Наконец, я говорю спасибо своей жене Элисон Эллиот, которая не только терпеливо мирилась с моими одержимыми попытками разработать методологию для ранних этапов развития потребителей и моей страстью к преподаванию предпринимательства, но и помогала мне мудрыми советами и полезными идеями, способствовавшими ясности мышления. Без нее эта книга не увидела бы свет.

Стив Бланк – предприниматель на пенсии. Живет и работает в Кремниевой долине. Свою карьеру Стив начал в 1978 г. и с тех пор работал на разных позициях – от генерального директора до вице-президента по маркетингу – в восьми стартапах.

Среди стартапов Бланка: E.piphany, компания по производству корпоративного программного обеспечения; две компании, специализирующиеся на микроэлектронных устройствах (Zilog и MIPS Computers); компания, занимавшаяся рабочими станциями (Convergent Technologies); фирма, занимавшаяся суперкомпьютерами (Ardent); компания – поставщик периферийного оборудования для компьютеров (SuperMac); компания – поставщик систем военной разведки (ESL) и компания, специализирующаяся на видеоиграх (Rockаet Science Games). Пяти из этих компаний удалось выйти на IPO, три канули в небытие.