Читать онлайн «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России». Страница 28

Помимо контролеров ОТК компания оплачивала труд учетчиков и кладовщиков. Процесс передачи товара из цеха на склад стоил компании около 3 миллионов рублей в год. Процесс контроля движения сырья внутри цехов – еще около 10 миллионов. Таким образом, компания тратила как минимум около 20 миллионов в год на функции контроля и учета, без которых можно было обойтись.

О функции учета сырья внутри цехов стоит сказать отдельно, потому что такая проблема стоит перед многими компаниями. Это была производственная компания, работавшая 24 часа в сутки, в четыре смены. Склад сырья при этом работал 8 часов в день в одну смену, так как успевал выдать все необходимое для работы сырье в цеха за этот промежуток времени. Выданное сырье хранилось в цехах до тех пор, пока его не брали в работу. На практике это означало, что в цехах всегда наличествовало некоторое количество сырья, в большинстве случаев в количествах, не кратных складской упаковке (вскрытые мешки, початые бочки и так далее).

При этом перед бухгалтерией стояла задача точно подсчитать для нужд учета сырьевую себестоимость произведенной за месяц продукции. Для этого ей нужно было знать, сколько точно сырья ушло на продукцию, а сколько еще лежит в цеху. С этой целью в первый день каждого месяца специальная комиссия выходила в цех и пыталась на глаз определить, сколько в стоящих там мешках осталось порошка, а в бочках – жидкости. Потом эти данные тщательно обрабатывались и учитывались в системе. В частности, при их помощи правление пыталось проконтролировать, не нарушают ли рабочие рецептуру, кладя в сырьевую смесь слишком много дорогих импортных присадок.

Однако данные ежемесячного замера мешков и бочек зависели от их примерной оценки конкретным сотрудником и были заведомо неточны. Сырье компании (химикаты) не было привлекательно с точки зрения воровства, поэтому со склада оно, так или иначе, могло поступить только в цех, где тратилось только на производство. Поэтому на длительных промежутках времени данные склада о выданном сырье и данные ежемесячных «внутрицеховых инвентаризаций» должны были полностью совпасть. Зачем считать отдельно, если в учетной базе склада и так есть данные обо всем, что было выдано в цех? Инвентаризации действительно время от времени позволяли выявить нарушения рецептуры. Но поскольку сырье выдавалось в цех не посменно, определить, какая из четырех смен допустила ошибку и в какой момент, оказывалось невозможным. Несмотря на наличие ежемесячного контроля, никто из сотрудников цеха за три года ни разу не понес наказания за перерасход.

Это означает, что задача контроля сырьевой себестоимости не решалась. Члены ревизионной комиссии лишь констатировали тот результат, который они могли без особых усилий получить из учетной системы.

Но самое главное – на суммы, которые предприятие потратило на учет, оно могло бы приобрести линию автоматического дозирования сырья, которая решила бы следующие задачи:

• исключила бы случаи нарушения рецептуры, поскольку человек был бы полностью отстранен от процесса ее подготовки;

• позволила бы вести очень точный электронный учет фактического расхода материалов;

• существенно снизила бы количество брака, понизила себестоимость и повысила скорость производства.

Эффективный управленец должен четко представлять себе бизнес-процессы своей компании и ясно понимать, какие из них входят в цепочку создания ценности, а какие нет. Термин «цепочка создания ценности» был предложен Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество». Его идея, в двух словах, заключалась в выделении из всех процессов компании стратегических, то есть критически важных для успеха, и оптимизации их для получения стратегических преимуществ.

Мы предлагаем несколько расширить идею Портера для выявления также процессов, не являющихся стратегическими и не участвующих в создании ценности, с целью их оптимизации и передачи на аутсорсинг.

Как в жизни, так и в бизнесе важнее не бороться с недостатками, а развивать достоинства. Повышение ценности продукта важнее оптимизации издержек, поскольку потребитель платит нам не за экономию, а за качество. Однако в какой-то момент высокие издержки могут стать угрозой существованию бизнеса. Особенно скверно, если это будут издержки на вспомогательные процессы вроде учета.

Потребителя не интересует качество нашего учета. Результат бизнес-процесса «учет и контроль» – это продукт исключительно для внутреннего употребления, не оказывающий почти никакого влияния на качество продукции компании. Исключение может составлять лишь ОТК, но, как уже было сказано, инвестиции в недопущение брака куда рентабельнее, чем в контроль. Поэтому учет должен вестись в объемах, необходимых для поддержания ключевых бизнес-процессов компании. При этом стоимость учета не должна превышать эффекта от его осуществления. А некоторые функции контроля, такие как охрана, лучше передать на аутсорсинг.

Опишите и проанализируйте процессы работы всех, кто отвечает в вашем бизнесе за учет. Проведите хронометраж их работы (лучше всего силами сторонних специалистов). Переведите данные хронометража в деньги и оцените, окупают ли затраты на учет свою стоимость. Какие потери понесет бизнес, если тот или иной вид учета вдруг исчезнет? Можно ли заменить людей, отвечающих за учет, механизмами или машинами? Можно ли просто перестать тратить лишние деньги на учет и вложить их в снижение отпускных цен или модернизацию производства?

Мы живем в XXI веке, в эпоху компьютеров, RFID[11] -меток, оптических и лазерных систем контроля, стоимость которых снижается каждый год, в отличие от зарплат сотрудников. Стоимость труда в России неуклонно растет, каждый сотрудник обходится компании все дороже. На момент написания этих строк экономика страны находилась не в лучшем состоянии и вряд ли быстро выздоровеет. Отвлечение ресурсов, в том числе таких дорогих, как время ключевых сотрудников, на обеспечение дополнительных функций становится непозволительной роскошью.

Многие предприниматели гордятся отсутствием в их компаниях займов. «Мы живем на свои», – утверждают они в интервью деловым СМИ. Конечно, в эпоху потрясений и кредитных кризисов куда комфортнее не быть никому должным. Но если посмотреть на этот вопрос под экономическим углом, «жить на свои» может оказаться дороже.

Предположим, ваша компания приносит в год 100 миллионов рублей выручки, а ее чистая прибыль составляет 10 % от выручки (очень хороший по современным меркам результат), или 10 миллионов рублей в год. Предположим также, что вся прибыль поступает в виде живых денег (и вам не приходится, к примеру, списывать невозвратную дебиторскую задолженность) и что акционеры компании добровольно отказываются от дивидендов, реинвестируя всю прибыль в развитие компании. Схема заведомо упрощена, потому что на сумму свободного денежного потока на конец года влияет не только прибыль, но и амортизация, уровень запасов, кредиторской и дебиторской задолженности и так далее. Но для иллюстрации такая схема подойдет.