Читать онлайн «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России». Страница 16

То есть фактически вам необходима стратегия.

Даже столь привычные для российского предпринимателя антикризисные меры, такие как сокращение издержек, имеют последствия, уходящие далеко за годичный горизонт планирования. Сокращение издержек – отказ от программ развития, снижение издержек на обучение сотрудников или рекламу – может существенно отразиться на операционных показателях будущих периодов. Например, в кризис 2008 года крупный региональный производитель корпусной мебели отказался от ранее утвержденной программы модернизации производства, покупки автоматизированных линий раскроя и координатных станков. Он решил беречь силы и средства, что позволило ему легче пережить спад продаж. Однако в 2010 году он столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны других, технически лучше оснащенных производителей, что привело к падению выручки. Снизившаяся выручка, в свою очередь, уже не позволила ему привлечь кредит на покупку нового парка оборудования, вследствие чего он так и остался небольшим региональным игроком.

Другое дело, что, разработав и утвердив стратегию, организация не должна потерять гибкость. Внезапные кризисы или непредвиденные обстоятельства порой вынуждают нас полностью переписывать наши стратегии. Но даже если ситуация вокруг относительно стабильна, как минимум раз в год стратегию приходится подвергать ревизии. Поэтому в одной из наших компаний мы придерживаемся простого правила: «Иметь детальный план на год вперед и укрупненный – на три». Это позволяет нам держать в фокусе как краткосрочные, так и долгосрочные цели и задачи, одновременно не перегружая сотрудников бесполезной работой по детализации планов на пять лет вперед. Однако укрупненный план на три года – не абстрактное видение, а бюджет, план проектов и набор показателей, как финансовых, так и нефинансовых. Например, мы планируем для себя оборачиваемость и рентабельность капитала, долю рынка, долю различных каналов сбыта в портфеле, рентабельность инвестиций в персонал и так далее.

Стратегия – это не искусственная и нежизнеспособная конструкция, «прикрученная» к вашей организации где-то сбоку от основного процесса. Стратегия – это план, ответ на вопрос о том, что завтра и послезавтра должна будет делать ваша компания, чтобы не только удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции. Стратегия описывает ту точку в будущем, куда бы вы хотели привести свою организацию, а также маршрут, которым вы планируете двигаться.

Несколько лет назад я приехал в Волгоград к своему клиенту, занимавшемуся отделочными материалами. У него были свой розничный магазин площадью около 2000 метров и оптовый склад, с которого он отпускал товары крупным областным клиентам. Водя меня по торговому залу, клиент сообщил, что запустил новое товарное направление, и с гордостью продемонстрировал специальный отдел в магазине, увешанный разномастными аляповатыми коврами. Еще десятки ковров, в смотанном и упакованном виде, заняли около четверти оптового склада. Причиной такого решения была высокая маржинальность нового направления. Наценка на ковры была в среднем в полтора раза выше, чем средняя наценка всего магазина, в частности за счет того, что, закупив большую партию ковров по предоплате, мой клиент получил хорошую скидку.

В тот момент я ничего не знал о ковровом бизнесе, но решение вызвало у меня некоторые сомнения. Как выяснилось позже, небеспочвенные, так как месяца через три клиент начал допускать просрочки в платежах, а через полгода разорился, оставшись должным всем поставщикам и нам в том числе. Погубили его ковры.

Высокая маржинальность товара ошибочно представляется предпринимателям синонимом его доходности. Вроде на первый взгляд все очевидно. Фокусируясь на более прибыльных товарах, предприятие получает более высокий доход без удорожания ресурсов. Например, на одной и той же полке в магазине может лежать молоко, продающееся едва ли не с убытком, а может – маржинальный йогурт или сладкий творожок. Смена молока на йогурт не требует инвестиций в персонал или в полку, зато несет дополнительный доход. Так рассуждал тот волгоградский предприниматель, выводя из ассортимента едва прибыльные сухие строительные смеси и ставя на их место стойку с маржинальными коврами. Так рассуждают сотни других предпринимателей по всей стране, стремясь повысить доходность своего бизнеса. Миф о том, что высокая маржинальность указывает на высокую доходность продукта, так же живуч в России, как и другие мифы, описанные в этой книге.

На самом деле маржинальность – далеко не единственное свойство продукта, определяющее его экономическое воздействие на бизнес, даже если это относительно простой торговый бизнес, а не производство с множеством переделов. Магазины люксовой одежды, эксклюзивной техники или рестораны высокой кухни делают наценку в несколько сотен процентов к себестоимости не только потому, что у них есть состоятельные клиенты или знаковые бренды. Высокая наценка служит компенсацией за низкую оборачиваемость товара. Оборачиваемость товара (а точнее, оборачиваемость вложенных в него средств) не менее важна для оценки вклада продукта в доход предприятия, чем маржинальная прибыль.

Разберем концепцию оборачиваемости капитала на очень простом примере. Представьте себе три компании, абсолютно одинаковые с точки зрения выручки, маржинальной прибыли (наценки) и накладных издержек. Для простоты предположим, что все три компании занимаются дистрибьюторским бизнесом, то есть закупают где-либо товар крупным оптом и перепродают мелким.

Итак, три предпринимателя А, Б и В инвестировали деньги в бизнес и создали три совершенно одинаковые компании А, Б и В. При этом на старте у каждого было по 5 миллионов рублей собственных сбережений; остальные средства они при необходимости привлекали в виде годовых займов под 12 % годовых.

Допустим, все три компании получили за 2014 год одинаковую выручку – по 90 миллионов рублей. При этом каждая из них закупила товара в 2014 году на 60 миллионов рублей, то есть маржинальная прибыль составила 30 миллионов рублей. Для простоты представим, что все переменные затраты вошли в себестоимость товара (то есть в 60 миллионов рублей), а постоянные накладные расходы (офис, склад, фонд оплаты труда и так далее) и налоги составили по 24 миллиона рублей. Прибыль всех трех компаний до уплаты процентов по заемным средствам, таким образом, составила 6 миллионов рублей.