Читать онлайн «Русская модель управления». Страница 55

Только не получилось как на Западе, хотя перечисленные выше строго очерченные цели были детально прописаны в законах и подзаконных актах (а законодательная база приватизации была проработана достаточно четко, с непривычной для России тщательностью). Как только менеджеры предприятий получили в свои руки это оружие, акционирование, они сразу же стали использовать его для борьбы с целями приватизации. Приватизация как «идеология была чужда конкретным целям менеджеров государственных предприятий (их партнеров). В то же время корпоратизация и приватизация оказались необходимыми менеджерам для юридической фиксации контроля над финансами и создания формальных правовых гарантий их свободы от уголовного преследования за манипуляции с государственными активами (финансами). Интересы реформаторов и государственных менеджеров совпали при формализации прав собственности, но цели процесса они видели по-разному. В итоге практика победила идеологию. Формальные права собственности стали лишь ширмой для легализации „выедания“ активов и ресурсов предприятий»[316] характерен «чрезмерный объем прав руководителя предприятия, приобретенный за годы реформ, в сочетании с минимальной ответственностью и высокими притязаниями…»[317]

Выяснилось, что акционерная форма собственности необычайно удобна менеджерам предприятий для того, чтобы захватить свои предприятия, или, если их даже не удается захватить, то для того, чтоб максимально затруднить конкуренцию между предприятиями, затруднить механизм слияния и поглощения одних предприятий другими и застолбить свое монопольное руководящее положение на веки вечные. Выяснилось, что в российских условиях акционерную форму собственности вполне можно использовать для того, чтобы никто чужой не мог купить предприятие. Если грамотно себя вести, то при приватизации контрольный пакет оказывается в руках либо подконтрольного директору коллектива, либо через короткое время в руках самого директора и связанных с ними лиц.

Развитый фондовый рынок, охватывающий сколько-нибудь значительное количество эмитентов, в России так и не возник. «Многие российские предприятия отнюдь не жаждут внешних инвестиций, особенно „портфельных“, привлекаемых через фондовый рынок. Хотим мы этого или нет, но в России сложилась преимущественно инсайдерская модель корпоративного управления, когда большинство предприятий контролируется менеджерами и/или узкой группой крупнейших акционеров. Объективно инсайдеры не заинтересованы в том, чтобы делить с кем-либо контроль за своими предприятиями»[318].

«По оценкам биржевых аналитиков, сегодня половина всех сделок купли-продажи акций на российском фондовом рынке совершается на основе инсайдерской информации, то есть эксклюзивных сведений из закрытых для конкурентов источников»[319]. Механизм рыночных слияний и поглощений, основанный на различной эффективности предприятий, пока не создан, и перспектив этому пока не видно, хотя формально акционерная форма собственности безраздельно господствует в большинстве отраслей российской экономики (здесь мы впереди планеты всей).

Зато утеряна даже та редко использовавшаяся в застойные годы возможность повышения эффективности, как административная замена неспособных руководителей в ходе карьерных интриг в министерствах и главках. Теперь генеральные директора не зависят от министерств, мало зависят от рынка и потребителя, от миноритарных акционеров, но уязвимы для властей. Судя по тому, что «за годы реформ сменилась всего пятая часть директорского корпуса»[320], отношения с губернаторами и арбитражными судами у них складываются благополучно. «Постепенно происходит трансформация самих собственников, но не сколько-нибудь массовая смена первоначальных собственников стратегическими инвесторами или другими группами, представляющими эффективных хозяев»[321].

Явление подмены целей реформ в ходе их проведения не является чисто российским феноменом. Так бывает всегда и везде, где на неподходящей почве применяют импортированные организационные механизмы, противоречащие целям основных участников событий в данной стране. Наиболее распространенным примером является демократическая избирательная система в отсталых и коррумпированных странах. Там выборы превратились в дополнительный способ закрепления господства тех, кто уже сейчас контролирует власть; способ, делающий их абсолютно несменяемыми, потому что фальсифицировать или сорвать выборы все-таки легче, чем выиграть гражданскую войну и предотвратить дворцовый переворот.

Результат, аналогичный итогам российской приватизации и акционирования, показала послевоенная Япония. Американцы, чтобы сделать невозможным возрождение японского милитаризма, задались целью провести в Японии рыночные и демократические реформы, построить общество, похожее на западное, которое, по мнению американцев, было бы неспособно к дальнейшей военной агрессии.

К тому времени экономика Японии контролировалась крупными многоотраслевыми концернами, так называемыми дзайбацу. Он были тесно связаны с государственным аппаратом, имели многочисленные интересы за рубежом, были недемократичны по стилю управления. По многим признакам дзайбацу напоминали финансово-промышленные группы современных российских олигархов. Американцы видели в дзайбацу один из корней японского милитаризма. Поэтому американские оккупационные власти в директивном порядке распустили эти концерны, обязав акционировать предприятия и продать их акции на свободном рынке.

Итак, японские рабочие, служащие и менеджеры оказались в ситуации, при которой их родная фирма, во многом заменявшая им семью, могла быть в любой момент куплена посторонними людьми. В отличие от европейцев и американцев японцы не могли допустить такого кощунства. Захват фирмы был в их глазах настолько аморальным и чудовищным поступком, что для персонала фирмы забота о предотвращении враждебной скупки предприятия стала задачей куда более важной, чем поддержание высокого курса акций и рост капитализации.

Японские менеджеры нашли способ реализовать свои оборонительные стратегии в условиях акционерной формы собственности. Предприятия выпускали акции, но продавали их не тому, кто больше заплатит, как поступили бы американцы или европейцы. Они продавали акции дружественным фирмам, тем, кого они считали «своими», кому доверяли, и, как правило, в обмен на встречные продажи «чужих» акций. Фактически это был фондовый бартер. Несколько частных фирм, входящих в один такой куст, по взаимной договоренности покупали акции друг друга. «В ответ на либерализацию рынка капиталов японские фирмы в широких масштабах стали осуществлять „меры по обеспечению постоянных акционеров“, пресекая тем самым все попытки поглощений…»[322] Физические же лица, капиталисты в марксистском понимании, владеют незначительными пакетами акций. «Если в начале 50-х годов 69 % акционерного капитала в Японии находилось в руках физических лиц, то к началу 90-х их доля составила 24 %, а 67 % акционерного капитала сосредоточили в своих руках юридические лица — финансовые институты (42 %) и предприятия реального сектора (25 %)»[323]. Поэтому японские фирмы не боятся враждебных поглощений. Причем японцы создали такую систему, используя навязанный им механизм акционирования.