Читать онлайн «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски». Страница 51

— В области взаимодействия между всеми подразделениями: должна ли компания D разрешить каждому производственному подразделению самостоятельно вести международные операции или она должна жестко руководить работой заграничных филиалов?

Как знает любой опытный менеджер, на такие вопросы редко можно быстро и однозначно ответить. Как, впрочем, и удовлетворить всех затронутых лиц. Это вопросы, от которых непременно пострадают некоторые руководители (главным образом те, кто беспокоится о защите своих традиционных функциональных или операционных полномочий), когда будет сделан окончательный выбор.

Отдельные функциональные единицы обычно не способны решать такие сложные вопросы, поэтому компания, организованная на основе функциональных подразделений, не сможет решить их без общей центральной структуры, координирующей решение проблем. В отличие от западных, японским компаниям, в которых функции определяются довольно свободно, а сферы ответственности руководителей частично перекрывают друг друга, гораздо легче выявлять проблемы, возникающие в областях межфункционального взаимодействия, и решать их без необходимости крупных реорганизаций и переписывания должностных инструкций.

Но эта тенденция не ограничивается Японией. Нечто похожее можно увидеть в некоторых американских и европейских компаниях, обычно расположенных в небольших городах и ключевые менеджеры которых росли вместе с компаниями, что напоминает японскую систему пожизненного трудоустройства. Согласно исследованию McKinsey & Company выдающиеся американские компании проявляют многие качества, присущие столь восхваляемой японской системе. Наиболее важно здесь, что каждая компания, независимо от формы собственности, управляется по-настоящему демократичным и человечным образом, как организация «из и для» людей.

Еще одна бросающаяся в глаза особенность американских корпораций — их сильный акцент на долгосрочном стратегическом планировании. В Японии, где, как и в Западной Германии, нет ни одной школы бизнеса, умение американских менеджеров разрабатывать скрупулезные и объективные стратегии вызывает зависть. Один японский руководитель, которому показали комплексный компьютеризированный процесс стратегического планирования крупной американской корпорации, воскликнул: «Боже мой, да это сложнее, чем построить химический завод!». Если честно, большинство крупных корпораций в США управляются почти так же, как советская экономика. У многих имеются разработанные в централизованном порядке планы на три-пять лет вперед, где действия руководства расписаны впечатляюще подробно для нормальных условий и на случай непредвиденных обстоятельств. В ходе реализации плана из центра контролируется, насколько точно каждый руководитель придерживается поставленных в плане целей.

Продолжительное изучение коммунистических и социалистических режимов убедило многих наблюдателей, что тотальное долгосрочное планирование в сочетании с жестким контролем из центра — самый эффективный метод искоренить творчество и предпринимательство «на местах». Напротив, опыт крупных японских корпораций показывает, сколь мудро опираться на индивидуальный и групповой вклад, инициативы по улучшению, инновации и творческую энергию. В Японии компании в полной мере задействуют творческий и трудовой потенциал каждого сотрудника при помощи таких методов, как ящики для предложений, кружки качества и соревнования по функционально-стоимостному анализу и проектированию. Такая компания выглядит живой и предприимчивой, в противоположность механистической и бюрократической. В ней меньше планов и жестких структур, больше ориентированности на видение и миссию, чем в западных компаниях. Основное отличие японской компании заключается в том, что она начинается с людей, или индивидуальных составляющих, всецело доверяя их способностям и потенциалу.

В японских корпорациях много внутренних инструментов для развития индивидуальных способностей сотрудников, начиная с обучения языкам и курсов повышения квалификации, заканчивая длительными стажировками в Дзиэтай (Силы самообороны) и пребыванием в буддистских храмах для ментального и духовного роста. Пожизненная преданность компании и своим коллегам действует как очень позитивный и стабильный стимул для саморазвития.

Еще одна ключевая особенность крупных японских корпораций — стандартное продвижение по служебной лестнице, в том числе и для элиты. Даже лучшие выпускники самых престижных университетов, включая закончивших аспирантуру, начинают как «начинающие», а не как «эксперты». Например, если они приходят на работу в банк, то сидят в окошке кассира или обивают пороги, взыскивая кредиты с частных домовладельцев и магазинов детских товаров. В производственной компании они могут начать как плановики производственного графика, работая с операторами станков и руководителями низшего звена. Иными словами, каждый новичок начинает с передовой, а не со штаба, который, казалось бы, больше соответствует его образованию и умственным способностям.

Такой акцент на реальном опыте лежит в основе прагматизма и долгосрочной ориентации японских руководителей, в противоположность краткосрочной, аналитической ментальности западных. Их сила проистекает из понимания ситуации во внешнем мире (среди потребителей и конкурентов), а также в их собственных цехах, лабораториях и т.д.

Мне кажется, что многие западные компании в действительности страдают от избытка стратегического планирования. На Западе, и особенно в США, уму придается слишком большое значение. Это можно назвать «синдромом Макнамара» или «комплексом фон Брауна». Принято считать, что, поскольку некоторые люди умнее других, долг умных людей говорить менее одаренным — посредством скрупулезного планирования или подробнейших должностных инструкций, — что они должны делать. «Умные» люди, обычно выпускники юридических или экономических факультетов, начинают корпоративную жизнь с такого уровня зарплаты, на который вряд ли могут надеяться большинство менеджеров среднего звена. Сравните, например, зарплату сегодняшнего выпускника экономического факультета с зарплатой уходящего на пенсию синего воротничка или даже руководителя низшего звена.

В Японии, где зарплата традиционно зависит от трудового стажа, недавний выпускник университета зарабатывает — несмотря на свои «мозги» — не больше, чем опытный рабочий со средним образованием. Западному обществу каким-то образом удается обеспечить равноправие при трудоустройстве, без дискриминации по половому или расовому признаку, но мне кажется, что большее равноправие в обучении и продвижении по службе, без оглядки на образование и интеллект, было бы для компаний очень полезно.