Читать онлайн «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски». Страница 46

Рис. 14.6. Удельный вес переменных затрат в нефтехимической промышленности при полной загрузке производственных мощностей (основные нефтепродукты)

построить мощную сталелитейную индустрию. Предоставляя дешевые ссуды через Министерство внешней торговли и промышленности, оно стимулировало рост сталелитейной промышленности, производительность которой сегодня достигла 150 млн т в год, это самая конкурентоспособная отрасль. В свою очередь, успех металлургии позволил японским производителям автомобилей как самым крупным в стране потребителям стали, а также судостроителям и производителям бытовой техники тоже стать лидерами на мировых рынках. Стратегия, в которой акцент был сделан на сталь как источник японской экономической силы, оказалась триумфальной. Шведы и немцы поступили точно так же..

Но сегодня акцент смещается. В Швеции и Германии, несмотря на их сильную сталелитейную промышленность, не так много быстрорастущих отраслей. Самые перспективные отрасли в наше время основаны на электронике, а не на стали. Такие отрасли, обычно связанные с компьютерами и телекоммуникациями, сосредоточены в США и Японии, и постепенно они становятся гигантскими.

По сути они захватывают ту лидирующую позицию, которую традиционно занимало судостроение, производство автомобилей и бытовой техники. Заметьте также, что в последних двух отраслях резко увеличивается применение электроники. Например, в 1983 г. в автомобилях, произведенных в Японии, стоимость электронных компонентов составляла не менее 10% полной стоимости автомобиля.

Смещение мировой экономики в сторону электроники создает еще одну проблему на организационном уровне — проблему определения бизнес-единицы. По мере того как электронное содержимое в разных продуктах увеличивается, некогда четкие границы между различными отраслями деятельности начинают размываться. В компании могут быть две отдельные бизнес-единицы: одна производит и продает копировальные аппараты, другая производит и продает видеомагнитофоны. Но как показано на рис. 14.7, в обеих категориях продуктов используются одинаковые сенсоры изображения, устройства памяти и микропроцессоры, обе бизнес-единицы используют одинаковую технологию — сверхбольшие интегральные схемы. Это значит, что руководство компании не может определять «копировальные аппараты» как абсолютно автономную бизнес-единицу, забывая о факсимильных аппаратах, печатных машинках, текстовых процессорах, фотоаппаратах и т. д.

Дело в том, что одна или даже несколько компаний, которые сегодня разрабатывают компьютеры, завтра могут выйти на рынок копировальных аппаратов. То же самое могут сделать и производители фотоаппаратов. Все успешные японские производители копировальных аппаратов — Canon, Ricoh, Minolta и Konica и др. — начинали с производства фотоаппаратов. Если технологическая база станет полностью электронной, их сильная позиция в сфере офисной автоматизации позволит производителям защищать свой традиционный бизнес — фотоаппараты. Следовательно, в этих отраслях бизнес-единица должна определяться таким образом, чтобы охватывать все возможные виды продукции, которые можно произвести на основе критических и общих технологий.

Рис. 14.7. Пример общей технологии для разных бизнес-единиц

Шестое важное структурное изменение, влияющее на деятельность корпораций в 1980-е годы, — это децентрализация управления финансами. Еще недавно большинство японских компаний с энтузиазмом развивали так называемый международный финансовый менеджмент. В поисках дешевых денег они активно брали кредиты в Швейцарии, где проценты были самыми низкими. Сегодня им нужно возвращать эти кредиты швейцарским банкам в японских иенах. Но за это время валютный курс поменялся, причем в невыгодную для них сторону. Хотя проценты швейцарских банков остались такими же низкими, неравенство валют делает погашение займов очень дорогим для японских заемщиков.

На самом деле, если принять во внимание все переменные — валютные риски, процентные ставки и тенденции, а также темпы инфляции, очень вероятно, что результат будет почти одинаковым во всех странах. А если это действительно так, международный финансовый менеджмент едва ли стоит хлопот.

Это значит, что если компания не является финансовым институтом, способным перемещать деньги из страны в страну в течение суток или за приемлемо короткое время, то она должна очень хорошо управлять своими финансами на местном уровне. Другими словами, ориентированные на производство мультинациональные корпорации, которые не способны быстро перемещать за рубеж крупные суммы денег для уплаты налогов и других целей, должны создать сильную финансовую базу в каждой стране, где ведут операции. Местное финансирование — ключевой аспект в модели мульти-локальной компании.

Седьмое и последнее важное изменение, которое стратег должен принимать во внимание, — изменение корпоративных систем ценностей и корпоративного самосознания.

Все мы были свидетелями времен расцвета гигантских корпораций, когда казалось, что крупные американские и чуть позже европейские компании в конце концов возьмут под контроль весь мир. Но что-то помешало им это сделать. Причиной было резкое снижение способности крупных корпораций справляться с возникавшими изменениями. В таких компаниях «ум и мышцы» существовали отдельно друг от друга, нарушая координацию всего тела. Наверху находились «умы» — руководство; внизу «мышцы» — рядовые сотрудники. «Мышпы» были нужны для того, чтобы претворять в жизнь планы и выполнять указания «умов».

Или, говоря иначе, в компании были умные люди и были глупые люди. Умные люди были настолько умны, что им приходилось в мельчайших деталях расписывать корпоративную стратегию на три-пять лет вперед. Они планировали все; они знали должностные инструкции для каждой функции. Следовательно, глупые люди никогда не знали полную картину. Но вместо того чтобы требовать полной картины, они послушно занимались скучными мелкими деталями, которые им позволяли контролировать (рис. 14.8).

В Японии, где люди воспринимают свой карьерный рост как данность, такое разделение «умов и мышц» — большая редкость. Человек проводит

Умные люди

Глупые люди

Рис. 14.8. Выдающиеся компании ориентированы на людей