Читать онлайн «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски». Страница 30

ИЗБЕГАЙТЕ ЛОВУШЕК

Хотя совместное использование ресурсов снижает затраты на конкретную функцию, оно вынуждает компанию пожертвовать преимуществами концентрации на конкретном бизнесе и/или сегменте рынка. Конкуренты могут атаковать в этом слабом месте, применив более индивидуализированный подход и более сложные маркетинговые техники или улучшив обслуживание потребителей в определенных регионах или сегментах. В частности, они могут завладеть самыми прибыльными сегментами или направлениями бизнеса. Поэтому любая компания, которая решает объединить ресурсы с целью снизить себестоимость определенных функций, должна создать дежурную группу стратегов и вменить им в обязанность внимательно следить за рынком и деятельностью конкурентов.

Например, компания Omron Tateishi Electronics использует мощную единую службу сбыта, чтобы распространять широкий ассортимент электромеханических и электронных комплектующих изделий. Более половины всех комплектующих попадает в восемь категорий конечных продуктов — включая игровые автоматы, аудио и видеоаппаратуру, станки и автомобили — либо напрямую при продаже производителям, осуществляющим окончательную сборку, либо через продавцов сборочных узлов.

Обнаружив, что конкуренты начали концентрироваться на более узком ассортименте комплектующих большого объема, Omron ввела должности менеджера, который наблюдает за определенными конкурентами, и восьми менеджеров по маркетингу, которые отвечают за анализ тенденций на конкретных рынках готовых продуктов, специализированных ходов конкурентов и потребности в выполнении индивидуальных заказов. Эти менеджеры, не имеющие линейных обязанностей, играют роль источников дополнительной информации для руководства.

Omron было невыгодно реорганизовывать свою службу сбыта на основе конкуренции или конкретных рынков готовых продуктов. Компания потеряла бы свое преимущество в структуре затрат над конкурентами в каждом продуктово-рыночном сегменте и стала бы уязвимой, если бы конкуренты решили отвоевывать у нее сегмент за сегментом. Однако, упорно держась за свое преимущество в структуре затрат, Omron успешно сохранила свою долю — более 40% на многономенклатурном рынке комплектующих изделий.

Если остальные условия равны, функция с более низкими затратами может стать источником прибыли, если цена продукта равна цене конкурентов. Если разница в себестоимости отражается на цене, ее можно использовать как средство увеличения рыночной доли.

ГЛАВА 11

Как мы видели, чтобы быть экономически конкурентоспособной, компания может снизить себестоимость. Но это лишь один из подходов к разработке деловой стратегии. В действительности требуется правильный компромисс между затратами на функцию и степенью превосходства над конкурентами в выполнении данной функции.

Построение стратегий, нацеленных на конкурентов, требует поиска любых возможных источников дифференциации во всех корпоративных функциях, начиная с закупки, проектирования и разработки, заканчивая продажами и обслуживанием. Следует помнить о главном — любое найденное различие между вами и вашими конкурентами должно быть соотнесено с одним, двумя или всеми элементами, которые определяют прибыль: цена, объем и издержки. Например, если благодаря лучшей конструкции продукта можно назначить более высокую цену, то можно заработать больше прибыли, чем конкуренты.

Даже если цена и себестоимость единицы продукции у вас точно такие же, как у конкурентов, вы можете завладеть большей долей рынка, если у вас больше розничных точек. На рис. 11.1 представлен удобный инструмент («анализ каналов потерь») для систематического поиска возможных различий между вами и вашими конкурентами. Ясно, что каждое различие не в вашу пользу может в итоге привести к потере какой-то доли рынка.

Например, компания может терять некоторые сегменты потребителей потому, что не предлагает им нужный продукт или модель. Первое, что приходит в голову: расширить номенклатуру продукции. Это может оказаться действенным, а может и не оказаться, в зависимости от того, насколько компетентен ваш инженерно-технический персонал и насколько гибки ваши производственные мощности и люди, чтобы приспособиться к более широкому ассортименту продукции без снижения экономической конкурентоспособности.

Рис. 11.1. Возможные источники конкурентной дифференциации

Каналом потерь может быть невнимание ваших продавцов к потребителям или имидж продукта. Возможно, реклама конкурента оказалась такой эффективной, что потребители во что бы то ни стало стараются купить его продукт. Или это может быть обусловлено математически: если у конкурента товаропроводящая сеть плотнее, он, естественно, сможет привлечь больше покупателей.

Чтобы увеличить свою долю на рынке, компания должна устранить каналы потерь. Самый быстрый способ сделать это — расширить охват рынка, увеличив штат продавцов или количество торговых точек, но он, как правило, очень затратный. Прежде чем действовать в этом направлении, нужно убедиться, что коэффициент успеха (отношение количества успешных продаж к общему числу потребителей, за которых идет конкуренция) достаточно высокий, чтобы оправдать инвестиции. Если этот коэффициент недостаточно высокий, то дополнительный охват рынка может привести к очень скромному увеличению рыночной доли, и инвестиции не окупятся.

Теперь посмотрим, как различия между вашей компанией и конкурентами — в продуктах и услугах, воспринимаемых потребителями, в структуре затрат или в функциональной компетентности — могут влиять на общие результаты вашей деятельности. Рассмотрим несколько примеров стратегий, нацеленных на конкурентов.

Рассмотрим случай компании Sony. Долгое время Sony имела в США репутацию производителя, гарантирующего превосходное качество, что позволяло ей продавать свои цветные телевизоры гораздо дороже, чем конкуренты. Но в Японии у нее такого имиджа не было, поэтому продукты Sony продавались по цене наравне с продуктами Matsushita (Panasonic) и других компаний. Почти такая же ситуация сложилась и с автомобилями Honda (Civic, Accord и Prelude). Дело в том, что и Sony, и Honda больше инвестировали в связи с общественностью и в продвижение товара и управляли этими функциями гораздо внимательнее, чем их конкуренты. Проистекающее различие в имидже отражалось на цене, что позволяло обеим компаниям продавать свои продукты на 5-10% дороже, чем их конкуренты, при одинаковых характеристиках.