Читать онлайн «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Страница 73

С учетом важности межфункционального взаимодействия между конструкторским бюро и предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет инженер, получивший назначение на завод, нимало не смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе.

• Кайдзен начинается с выявления проблем. На Западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, этот процесс часто отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники заняты тем, что придираются к подчиненным, а те, в свою очередь, скрывают проблемы. Изменение корпоративной культуры с тем, чтобы создать атмосферу, которая будет благоприятствовать кайдзен, поощряя открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов для их решения, потребует радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы.

• И последнее, хотя не менее важное. Западное руководство должно ввести на всех уровнях критерии, ориентированные на процесс, которые требуют переподготовки в масштабах всей компании и реструктуризации планирования и систем контроля.

Все большее число западных компаний теперь вводят программы TQC с поддержки и одобрения со стороны руководства. Philips принадлежит к тем многонациональным корпорациям, чей высший менеджмент — горячий приверженец того, что получило название «повышение качества в масштабах всей компании» (CWQI — company-wide quality improvement). В октябре 1983 г. президент Philips доктор В. Деккер сделал следующее заявление, определяющее политику Philips в отношении качества. Качество продукции и услуг — вопрос чрезвычайной важности для целостности и преемственности нашей компании.

Принимая политику качества, нацеленную на полный контроль любой деятельности, мы стремимся к наивысшему качеству, высокой производительности и гибкости, а также снижению себестоимости. Каждый сотрудник должен усвоить отношение к работе, в основе которого лежит постоянное стремление к совершенствованию. Правление приняло решение развернуть работу по повышению качества в масштабах всей компании. Более конкретно ее форма и содержание будут определены в ближайшие месяцы. Основные тезисы нашей политики качества таковы:

1. Повышение качества — первоочередная задача и ответственность руководства.

2. Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать возможность всем сотрудникам — и не только заводским — участвовать в подготовке, реализации и оценке данных мероприятий.

3. Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения нашей организации.

4. Повышение качества должно стать непрерывным процессом.

5. Наша организация должна уделять более пристальное, чем когда-либо, внимание потребителям и пользователям как за пределами компании, так и внутри нее.

6. Все соответствующие подразделения должны быть в курсе достижений наших конкурентов.

7. Основных поставщиков надо привлекать к участию в нашей политике качества. Это касается и внешних, и внутренних поставщиков комплектующих, ресурсов и услуг.

8. Самое пристальное внимание будет уделяться обучению и подготовке. Мы дадим оценку текущей работе по обучению и подготовке с учетом ее вклада в политику качества.

9. Политика качества должна разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести ее до каждого сотрудника. Для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться все доступные средства массовой информации и иные методы.

10. Отчетность о прогрессе в реализации данной политики будет постоянным пунктом повестки дня на совещаниях по анализу.

Группа управления качеством (Quality Steering Group) под руководством правления вместе с корпоративным бюро качества (Corporate Quality Bureau) будет заниматься поддержкой и координацией на корпоративном уровне. В соответствии с этим Philips организовала ряд семинаров, в работе которых приняли участие около 400 представителей высшего менеджмента компании со всего мира. На одном из таких семинаров Деккер сказал: «Для нас, как для членов правления, чрезвычайно важно, что, если захотим, мы можем работать гораздо лучше. А чтобы компания продолжала существовать, мы просто обязаны захотеть…

Важность семинара определяется тем обстоятельством, что речь пойдет о новой концепции менеджмента — стратегии непрерывного совершенствования.

Вы должны понять, что мы намерены внушить всей организации не только мысль о важности повышения качества в масштабах всей компании, но, в первую очередь, мысль о необходимости того, чтобы вы, вместе с вашими подчиненными, — я подчеркиваю, вместе — создавали условия для достижения целей, связанных с качеством… После этого семинара вы должны еще более напряженно работать над решением этой проблемы, обеспечить свой персонал нужными инструментами и научить его пользоваться ими, чтобы добиться требуемого повышения качества. Вам придется не только проводить аудит качества, но и проходить его самим. Правление уже решило, что это станет одним из важнейших пунктов повестки дня на всех совещаниях по анализу, и будет принимать во внимание качество при оценке деятельности отдельных людей. Мы хотим добиться полного изменения внутренних установок».

До сих пор я пытался разъяснить сущность кайдзен — что представляет собой эта концепция, как она работает и чего позволяет добиться. Для тех, кто уже ее применяет, преимущества этого подхода очевидны. Он позволяет повысить качество и производительность. Там, где кайдзен используется впервые, менеджмент без крупных капиталовложений добивается повышения производительности на 30, 50 и даже 100 процентов и более.

Кайдзен помогает снизить точку окупаемости и делает руководство более восприимчивым к нуждам потребителя, выстраивая систему, которая принимает в расчет его требования.

Кайдзен — это гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни.

И, наконец, кайдзен позволяет повысить конкурентоспособность и рентабельность. В течение последних 30 лет японский менеджмент следовал политике постоянного совершенствования, официально не используя этот термин. Сегодня впервые неяпонские компании имеют возможность наметить план действий по кайдзен, получить полное представление о перспективах и приступить к планированию реализации стратегии.