Читать онлайн «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Страница 49

В каждом комитете около 10 человек. Его возглавляет один из членов правления, непосредственно занимающийся соответствующим межфункциональным направлением. Например, комитет по качеству возглавляет директор, отвечающий за его обеспечение.

Обычно целевые показатели в межфункциональной области ставятся после определения годовых целевых показателей компании в целом по таким параметрам, как планируемое к выпуску число автомашин и коэффициент рентабельности. В число основных вопросов, обсуждаемых комитетом, входят:

1. Определение целей.

2. Планирование системы мер для достижения поставленных целей.

3. Планирование новой продукции, оборудования, производства и продаж.

4. Прочие важные вопросы, касающиеся деятельности комитета.

Аоки отмечает, что члены правления должны пройти серьезную подготовку, прежде чем смогут принимать активное участие в обсуждении межфункциональных проблем, но это дает им прекрасную возможность понять значение качества, затрат и дисциплины поставок для компании. Часто член правления, представляющий одно из производственных подразделений, смотрит на проблему слишком узко, и обсуждение межфункциональных вопросов нередко открывает ему глаза.

Профессор Macao Когурэ, представляющий технологический отдел Tamagawa University, говорит, что в компании, которая только что начала развертывать TQC, следует назначить главой межфункционального комитета влиятельного представителя руководства, который еще не в полной мере проникся идеями нового движения. По мнению профессора, это будет для него прекрасной подготовкой в области всеобщего контроля качества. Этот человек, скорее всего, станет горячим сторонником TQC, когда начнет применять концепцию на практике.

В Komatsu межфункциональные комитеты подчиняются комитету TQC и работают в трех направлениях: управление прибылями (затратами), обеспечение качества и управление объемом производства. Роль межфункционального комитета по обеспечению качества в Komatsu состоит в следующем.

1. Комитет стремится улучшить систему обеспечения качества, начиная с планирования продукции до продаж и обслуживания и за счет этого повысить уровень обеспечения качества.

2. Для достижения вышеназванной цели комитет изучает поступающие в комитет TQC материалы и отчеты следующей тематики:

а) планирование обеспечения качества в масштабах компании;

б) определение следующих вопросов:

1) планы улучшения систем;

2) вопросы улучшения систем и отделы, за это ответственные.

Рис. 5.8. Организационная структура TQC в Komatsu.

Развертыванием политики называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу[32]. Как уже говорилось выше, в Японии термин «политика» используется для обозначения долгосрочной и среднесрочной стратегии управления, а также годовых целей и направлений развития.

Годовые цели в отношении прибылей и кайдзен определяются на основе долгосрочных и среднесрочных корпоративных целей. За несколько месяцев до того, как высший менеджмент собирается, чтобы сформулировать годовые цели, он проводит предварительные консультации с менеджерами подразделений, которые, в свою очередь, совещаются с начальниками отделов. Взаимный обмен информацией между заинтересованными сторонами ведется до тех пор, пока не определятся все детали. Нет нужды говорить, что при постановке новых целей учитываются прошлогодние достижения и критерии оценки результатов. Другим важным моментом, который следует учитывать, прежде чем будут определены цели и меры на следующий год, служит список текущих проблем в каждой бизнес-единице. Прошлогодние успехи в достижении поставленной цели оцениваются с учетом существующих задач, и лишь после этого определяются цели на будущее.

После того как высший менеджмент определит годовые цели, они «развертываются» вниз по управленческой иерархии. Цели, сформулированные руководством в абстрактной форме, по мере развертывания на более низких уровнях организационной структуры обретают все более конкретное выражение. Если политика (цели), определенные высшим менеджментом, не будут реализованы на практике менеджерами нижнего звена, в них не будет никакого смысла. Как ни прекрасны проекты высокого начальства, они часто остаются всего лишь воздушными замками.

Важный аспект развертывания политики — установление приоритетов, а это задача диаграммы Парето, которая часто используется в работе кружков КК и также вполне применима в данной ситуации. Важность назначения приоритетов вызвана тем, что доступные ресурсы всегда ограничены. После того, как это сделано, на нижних управленческих уровнях развертывается все более детальный и четкий по мере движения вниз план действий, представляющий собой перечень конкретных мер и действий. Формулировки политики на разных уровнях управления отличаются, например: Высший менеджмент Менеджеры подразделений Менеджеры среднего звена Мастера

Общие высказывания о направлении изменений (качественного характера) Конкретизация заявления высшего менеджмента (количественные показатели) Конкретные цели (количественные показатели) Конкретные действия (количественные показатели)

По мере того как цели спускаются вниз, заявления высшего менеджмента, носящие общий характер, становятся все более четкими и требуют конкретных действий, что, в конечном счете, выражается в точных количественных показателях. Таким образом, развертывание политики представляет собой ретрансляцию программы, намеченной высшим менеджментом, на низовые уровни организационной иерархии. Для развертывания политики нужен ряд условий:

1. Четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен).

2. Менеджеры разных уровней должны иметь четкое представление о точках управления и точках контроля, установленных для достижения целей.

3. В компании должна существовать стабильная система текущего управления, направленного на поддержание существующего статус-кво.

В отличие от большинства японских компаний, где существуют два направления — политика кайдзен (межфункциональное управление) и политика, определяющая деятельность функциональных подразделений (управление по функциям), в Japan Steel Works управленческая политика имеет три направления:

1. Продуктовая политика: ее цель — выработка стратегии — связана с кайдзен в таких вопросах, как качество, затраты и поставка основных видов продукции, а также при создании новых продуктов.