Читать онлайн «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Страница 46

6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты.

Еще одна уникальная особенность системы предложений Canon — кумулятивная система вознаграждений. За каждое предложение человек получает определенное число очков, и ежегодно 20 сотрудников компании, набравших наибольшее их количество с момента введения системы предложений, награждаются Президентской премией в размере ¥300 000 ($1350) и золотой медалью. Поскольку она часто вручается одним и тем же новаторам, существует также Президентская премия по итогам года, и 30 человек, набравших максимум очков за год, получают по ¥100000 ($450) и серебряные медали.

Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты и инвестиции», которые заполняет сам рабочий. Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G.

Межфункциональный менеджмент и развертывание политики — две важнейшие управленческие концепции, поддерживающие стратегию TQC (всеобщего контроля качества). Как уже говорилось выше, с точки зрения TQC менеджмент имеет два аспекта: 1) поддержание текущего уровня функционирования бизнеса, что обеспечивает получение результатов и прибылей, и 2) менеджмент кайдзен, направленный на совершенствование процессов и систем. Второй связан одновременно с межфункциональным менеджментом и развертыванием политики.

Межфункциональный менеджмент предполагает координацию деятельности структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен, а развертывание политики связано с осуществлением программ кайдзен.

Во многих компаниях менеджмент в первую очередь связан с доведением политики руководства до линейных руководителей, как показано в правой части рис. 5.1. Если имеет место конфликт по таким вопросам, как качество или затраты, его часто улаживают внутриполитическими методами. При наличии TQC первоочередными задачами при выполнении линейными подразделениями таких функций, как разработка, производство и маркетинг, становятся межфункциональные цели КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки). Это неизбежно влечет за собой иной, системный подход к принятию решений. Именно такую потребность призваны удовлетворить концепция и практика межфункционального менеджмента и развертывания политики. В этом контексте «качество» связано с созданием оптимальной системы его обеспечения; «затраты» одновременно связаны с созданием системы выявления факторов, влияющих на затраты, и со снижением затрат; «дисциплина поставки» означает создание системы, оптимизирующей поставки по срокам и количеству.

Рис. 5.1. Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание.

Как показано слева на рис. 5.1, задачи кайдзен в процессе развертывания политики передаются в линейные (функциональные) организационные структуры двумя путями: непосредственно через линейных менеджеров и косвенно — через межфункциональные структуры. Как действия малых групп (таких, как кружки КК), так и программы поощрения индивидуальных предложений способствуют кайдзен на рабочих местах, причем цели кайдзен устанавливаются в ходе развертывания политики.

Высший менеджмент задает направления, нацеленные на претворение в жизнь важнейших концепций межфункционального менеджмента и реализацию политики. В начале года высшие руководители, как правило, вырабатывают курс или определяют цели на основе долгосрочных планов и стратегий. При этом обычно определяются два основных вида целей: 1) цели, связанные с такими факторами, как прибыль, доля рынка и продукция, и 2) цели, связанные с общим совершенствованием различных систем компании и взаимодействием различных подразделений (функций).

В Японии термин «политика» используется для обозначения долгосрочной и среднесрочной стратегии управления, а также целей и задач с горизонтом планирования один год. Поэтому в связи с TQC данный термин может применяться как к долгосрочным, так и годовым целям. Другой важный аспект политики состоит в том, что она включает как цели, так и меры по их реализации, то есть цели и средства одновременно. Цели обычно представляют собой количественные показатели, определяемые высшим менеджментом, такие, как объем продаж, прибыль и доля рынка. Меры, в свою очередь, представляют собой конкретную программу действий для достижения поставленных задач. Цель, для которой программа таких действий не разработана, не более чем лозунг. Крайне важно, чтобы высшие руководители определяли как цели, так и меры для их достижения, а затем занимались их нисходящим развертыванием в организации.

Хотя обычно приоритетная цель менеджмента — достижение конечного результата, цель укрепления и совершенствования организационной структуры и ее составляющих не менее важна. Если первая представляет собой реакцию компании на внешние факторы, такие, как давление со стороны акционеров, которые стремятся получить прибыль, последняя обычно оказывается внутренним движением к совершенствованию корпоративной культуры, атмосферы и общей конкурентоспособности. Эти две основные цели — получение прибыли и кайдзен — в стратегии TQC тесно взаимосвязаны, и применение цикла PDCA нацелено как на развертывание политики, так и на межфункциональный менеджмент. Обе управленческие концепции разрабатываются (планируй), реализуются (делай и проверяй) и корректируются (воздействуй для совершенствования).

Предприятие организовано на основе вертикальных функций, таких, как исследования и разработки, производство, технология, финансы, продажи и администрирование. При помощи такой функциональной структуры делегируются полномочия, и достигается цель получения прибыли.

В задачи TQC входит не только повышение рентабельности, но и общее совершенствование в таких областях, как обучение сотрудников, удовлетворение потребителей, обслуживание клиентов, обеспечение качества, управление затратами, управление поставками и разработка новой продукции. Такие задачи требуют усилий различных подразеле-ний, для чего в организации должны возникнуть своеобразные «горизонтальные» межфункциональные структуры. Сегодня мысль о том, что для достижения высокого уровня продукции недостаточно усилий одного отдела контроля качества, звучит уже банально. В эту работу надо вовлекать все отделы и подразделения, поэтому межфункциональный менеджмент становится основным инструментом реализации целей TQC.