Читать онлайн «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Страница 32

7. Будь внимателен к отступлениям от стандарта. (Важнее устранить отклонения, чем повысить средние показатели.)

8. Разделяй объекты наблюдения на группы перед наблюдением. (Классификация помогает лучшему пониманию.)

9. Совершенствование начинай с себя. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.)

10. Устраняй основную причину и предотвращай рецидивы. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).

11. Встраивай качество в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.)

12. Никогда не забывай о стандартизации. (Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.)

13. Всегда помни о развертывании по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.)

14. Внедрение TQC касается всех. (Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного кружка КК, который способствует взаимному обучению и саморазвитию.)

Строгие требования к качеству можно выполнить лишь при условии кропотливой и усердной работы всех занятых на производстве. Иначе технические контролеры будут вынуждены отправить в брак все изготовленные карандаши. Такое внимание к деталям сегодня, в условиях острой конкуренции, становится все более важным для успеха на рынке. Поскольку основная технология производства механических карандашей общедоступна, базовая конструкция редко может повлиять на предпочтения потребителя. Определяющее значение будут иметь мелкие элементы косметического характера.

Без сомнения, чтобы завоевать признание потребителя, важны такие факторы, как цена, эксплуатационные характеристики и сервисное обслуживание новых продуктов. Однако многие изделия, представленные сегодня на рынке, — это одинаковые «черные ящики» без существенных различий в эксплуатационных характеристиках. В таких обстоятельствах большинство товаров как на потребительском, так и на промышленном рынке конкурируют за счет привлекательности чисто внешних особенностей. При этом разработчики, менеджеры и исполнители часто относятся к таким деталям оформления скептически, считая их несущественными. Но только менеджеры, уделяющие внимание таким «незначительным» факторам, и рабочие, для которых важна каждая мелочь, могут добиться успеха, производя продукцию, которая пользуется спросом. Кайдзен представляет собой методику, которая вовлекает как руководство, так и рабочих в работу, нацеленную на достижение успеха.

Мы рассмотрели японский и западный подход к прогрессу и совершенствованию. В частности, сравнили японскую философию кайдзен с акцентом Запада на инновации, воспринимаемые как источник прогресса. В программе кайдзен можно выделить три направления, отличающиеся сложностью и уровнем улучшений: 1) кайдзен для менеджеров; 2) кайдзен для группы и 3) кайдзен для индивида (см. рис. 4.1). Давайте более подробно рассмотрим эту детализацию.

Рис. 4.1. Три направления кайдзен.

Первая составляющая программы — это кайдзен, ориентированный на менеджмент, поскольку он направлен на решение ключевых вопросов логистики и стратегии, на прогресс в целом и мораль. Поскольку кайдзен — дело всех и каждого, менеджер обязан улучшать свою работу. Японские руководители считают, что должны уделять совершенствованию по меньшей мере 50 % своего времени. Проекты кайдзен, которые приходится рассматривать менеджменту, требуют высочайшей квалификации в области решения проблем, а также специальных и инженерных знаний, хотя иногда достаточно Семи статистических инструментов (см. Приложение Е). Они явно касаются работы менеджера, часто предполагают взаимодействие сотрудников разных подразделений, которые, объединяясь в команду, решают межфункциональные проблемы.

Недавно я посетил европейскую фирму, производящую электронику, и обсуждал с инженерами возможности совершенствования на рабочих местах. В ходе беседы один из них сказал, что, когда он предлагает новый, отличный от прежнего метод работы, босс обязательно спрашивает, каков ожидаемый экономический эффект от введения этого изменения. Если сотрудник не может гарантировать, что внедрение даст финансовые преимущества, начальник просто кладет его предложение под сукно.

Возможности совершенствования есть повсюду. Недавно один японский инженер при посещении американского сталелитейного завода пришел в ужас, увидев в коридоре груду стальных листов, «напоминающую падающую Пизанскую башню». Его тревогу вызвали две причины: во-первых, эта неустойчивая конструкция представляла реальную угрозу безопасности рабочих, а, во-вторых, лежащие без движения деньги, вложенные в эту гору металла, были не менее реальной угрозой для благосостояния компании. В цехах японских заводов на пол обычно нанесена специальная сетка с номерами, на которой отмечены места, отведенные для комплектующих, сырья и незавершенного производства. «На нашем заводе мы начали мероприятия по кайдзен с наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу, — говорит Тайити Оно из компании Toyota, — поскольку это не требует никаких затрат». Следовательно, отправная точка для кайдзен — определить «потери» в движениях рабочего. На практике их выявление — одна из самых сложных проблем, поскольку эти нерациональные перемещения — неотъемлемая часть последовательности действий.

Тайити Оно приводит в пример рабочего, который устанавливает в пресс блок двигателя, подаваемый конвейером. Если на линии оказывается больше одного блока, рабочий не успевает их обработать и поэтому вынужден отодвигать назад, при этом образуется скопление подаваемых сборочных единиц. Такой труд, будучи весьма интенсивным, непроизводителен. Если менеджмент способен выявить потери времени при выполнении подобной производственной операции, можно повысить эффективность работы, исключив лишние движения. В приведенном примере, например, помещать блоки на конвейер по одному. При осуществлении непрерывных операций важно обратить внимание на размеры и положение переключателей, разместив их поближе к рабочему месту. Для удобства их часто заменяют тумблерами. Иногда переключатель устанавливается на полу, чтобы рабочий мог просто наступить на него, не отвлекаясь от выполнения операции.

Человек, как правило, не замечает, что делает лишние движения. Например, рабочий, который обслуживает несколько станков, переходя от одного к другому, то и дело оглядывался назад. Когда Оно видел, что кто-нибудь на Toyota вел себя так, он кричал: «Не веди себя как скунс!» (Скунс, когда его преследуют, имеет обыкновение время от времени останавливаться и оглядываться назад.) Лишь после того, как эти ненужные движения были выявлены и устранены, говорит Оно, мы смогли перейти к следующей фазе кайдзен и заняться системами и станками. Его любимая поговорка: «Голова дороже денег». Кайдзен для менеджмента может включать и групповые формы работы, такие, как команды кайдзен, команды проектов и группы решения проблем. Однако они отличаются от кружков КК, главным образом, тем, что в их состав входит менеджмент, и организация их деятельности — часть его работы.