Читать онлайн «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Страница 21

Третье преимущество японской технологии — тесная связь между разработкой, проектированием и производственной линией. В Японии считается, что этого требует обыкновенный здравый смысл, но в США и Европе им руководствуются не всегда.

В Японии серийное производство начинается «с места в карьер», и годовой объем быстро выходит на уровень миллиона единиц или более. Американские и европейские компании это приводит в изумление. Скептически относясь к японским темпам, они расширяют производство очень осторожно, часто ограничиваясь удвоением годового объема за три-четыре года. Основная составляющая столь стремительного расширения производства — активные капиталовложения в предприятие и оборудование, но технологически выполнимым его делает интеграция разработок, проектирования и производства. В случае с бытовыми видеомагнитофонами основной целью при их разработке и проектировании был учет всех потребностей массового производства, поэтому во внимание принимались, прежде всего, наличие комплектующих, точность обработки и легкость сборки…

Множество первоклассных японских инженеров с университетским образованием занимаются непосредственно производственными линиями, и мнение многих из них весомо в бизнес-операциях. Большинство менеджеров, занятых в промышленности, — инженеры по образованию и имеют значительный личный опыт работы в цехе. Производственный отдел в японских фирмах всегда имеет весомое слово при разработке и проектировании продукции. Кроме того, инженеры, которые этим занимаются, обязательно посещают производственные линии и обсуждают все вопросы со своими коллегами, работающими в цехе.

В Японии даже ученых можно встретить на производстве чаще, чем в исследовательском центре; большинство из них прикомандированы к заводам и производственным подразделениям. Штат сотрудников Hitachi, которые занимаются проектированием и разработками, насчитывает около 8000 человек, но лишь 3000 из них работают в исследовательском центре компании. Остальные 5000 распределены по разным заводам и производственным подразделениям. Nippon Electric Company (NEC) имеет в штате 5000 специалистов, которые непосредственно или косвенно принимают участие в исследованиях. Из них 90 процентов трудятся в цехах. Все это означает, что между разработками и производством сложилась весьма тесная и естественная связь…

В определенных моментах французские производители телевизоров затмили своих японских конкурентов при разработке моделей экстракласса. Сенсорное управление и дистанционный контроль появились во Франции задолго до того, как их стали использовать японцы. Но пока французы увлеченно занимаются дизайном элитных моделей, качество производимой ими продукции остается ниже, чем у японских телевизоров. Это происходит потому, что французские разработчики смутно представляют себе проблемы, с которыми сталкивается производство, и проектирование ведется без учета точки зрения тех, кому предстоит собирать телевизоры. Короче говоря, между производством и разработкой существует значительная нестыковка, которая возникла из-за расхождений между представителями разных слоев организационной иерархии в самой компании…

Я начал свою карьеру в судостроении, и первым местом моей работы была Hitachi Shipbuilding & Engineering Company. Сразу после окончания Токийского университета я получил место на заводе, где, надев униформу, вместе с другими сотрудниками отправился в цех. В то время рабочих судостроительных заводов можно было отличить по некоторым особенностям одежды: они оборачивали шею полотенцем, концы которого засовывали спереди под воротник униформы. Получалось что-то вроде шарфа или кашне, имевшего и практический смысл, — ткань впитывала пот, не давая ему течь по спине и груди. Вряд ли непосвященный мог оценить этот крик моды в виде пропитанного потом полотенца, но я с гордостью носил на шее символ причастности к работе в цехе.[14]

Таким образом, одна из сильных сторон японских менеджеров при разработке новой продукции состоит в том, что они могут привлечь как к работе в рамках кайдзен, так и к инновационной деятельности квалифицированных инженеров. В целом на производстве в Японии работает гораздо больше технических специалистов с высшим образованием, чем в Европе или Америке. Но и в этих условиях в Японии существует тенденция переводить на производство еще больше инженерных кадров, обеспечивая тем самым их тесный контакт с людьми в цехах.

Кроме того, разработаны самые разные полезные инструменты, например стенды качества, позволяющие улучшить межфункциональную коммуникацию между потребителями, инженерами и производственниками. Эти инструменты способствуют созданию продукции, которая соответствует запросам потребителя, как показано в разделе главы 5, посвященном структурированию качества.

Мы можем сказать, что контроль качества — тоже одна из мер, а не реальность. Контроль качества начинался с выявления дефектов после завершения производственного процесса, как «посмертный» контроль. Само собой разумеется, как бы много сил это ни требовало, оно далеко не всегда ведет к повышению качества.

Единственный путь — совершенствование производственного процесса. Игры с цифрами не могут изменить положение к лучшему. Именно поэтому контроль качества, который начинался с проверки готовой продукции, вернулся в фазу встраивания качества в производственный процесс на этапе его разработки. Если производительность и контроль качества — вовсе не реальность, а лишь одна из мер для оценки результатов, тогда что же такое реальность и что надо делать? Ответ состоит в том, что реальность — это усилия, прилагаемые к улучшению качества и производительности. Ключевые слова — это усилия и улучшать. Настало время избавиться от чар производительности и контроля качества, спуститься на землю, засучить рукава и начать работать над совершенствованием. Если мы определим деятельность менеджера как управление процессами и результатами, то ему нужны меры и эталоны для того и другого. Когда Не-длер сказал, что производительность — это лишь мера, он на самом деле имел в виду, что производительность представляет собой показатель, ориентированный на результат (Р-критерий). Если мы имеем дело с совершенствованием, нам следует работать над показателями, ориентированными на процесс (П-критерии).

Однако руководители большинства западных компаний даже не представляют, что существует такая вещь, как показатели, ориентированные на процесс, поскольку никогда их не применяли. Вопросы, которые задает западный менеджер, всегда касаются показателей, ориентированных на результат, таких, как месячные объемы продаж, месячные расходы, объемы произведенной продукции и, наконец, прибыль. Достаточно взглянуть на цифры в отчетах типичной западной компании, например на данные учета затрат, чтобы понять, насколько верно это утверждение.