Читать онлайн «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Страница 15

Кайдзен и конкуренция

Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и совершенствуя новейшие технологии.

Обычно движущими силами конкуренции служат цена, качество и обслуживание. В Японии, однако, можно с уверенностью сказать, что целью конкуренции часто служит сама конкуренция. Японские компании сейчас состязаются даже во внедрении более ускоренных и лучших программ кайдзен!

Вполне понятно, что там, где основной критерий оценки успеха бизнеса — прибыль, компания может не меняться в течение четверти века. Там же, где фирмы соперничают в эффективности кайдзен, совершенствование просто обязано быть непрерывным. Кайдзен гарантирует постоянное совершенствование ради совершенствования. Если движение кайдзен началось, процесс улучшений становится необратимым.

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в Bridgestone Tire Co, Япония — это общество, ориентированное на процесс, в то время как США — общество, ориентированное на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат — объем продаж! Национальный вид спорта в Японии — сумо. На соревнованиях по этому виду борьбы всегда вручаются три награды: за лучший показатель, за мастерство и за боевой дух. Приз за боевой дух вручается борцу, который на протяжении 15-дневного турнира проявил особую стойкость в боях, даже если его соотношение побед/поражений оставляет желать лучшего. Ни одна из трех названных наград не присуждается только за результат, то есть за число выигранных схваток. Это яркий пример японской ментальности, ориентированной на процесс.

Я не хочу сказать, что в сумо успех в борьбе не имеет значения. Месячный доход каждого борца зависит в первую очередь от соотношения побед и поражений. Речь идет о том, что важны не только победы, и о том, что победа — это еще не все.

Японские храмы и алтари часто возводят в горах, и самый главный алтарь обычно находится в святилище, которое строят на вершине самой высокой горы. Тот, кто хочет там помолиться, должен пройти через густой лес, подняться по крутым каменным ступеням и пройти под многочисленными деревянными воротами, которые называются тории. В храме Fushimi Inari Shrine рядом с Киото, например, на пути к алтарю их сооружено 15000! К тому моменту, когда верующий приближается к цели, его душа успевает очиститься, а сам он проникается священной атмосферой храма. Добраться туда почти так же важно, как помолиться. В США, как правило, не имеет значения, насколько усердно работает сотрудник. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату. В обществе, ориентированном на результат, засчитывается только результат.

Оцубо из Bridgestone Tire Co утверждает, что именно мышление, ориентированное на процесс, позволило японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках и что именно японское мышление, ориентированное на процесс, воплощается в концепции кайдзен. Такие установки менеджмента в значительной степени определяют то, как организации осуществляют перемены. Высший менеджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации, до отвращения инструктируя сотрудников, как им выполнять каждый свой шаг, и не видя за деревьями леса. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и может мыслить стратегически. Однако он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресурсов при реализации избранной стратегии.

Оцубо полагает, что ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, — наследие «общества массового производства» и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе. Различие между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат в бизнесе, можно наглядно пояснить при помощи рис. 1.8.

Рис. 1.8. Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р).

Если мы проанализируем роль менеджера, то обнаружим, что стремление к поддержке и поощрению направлено на совершенствование процесса, а управление при помощи «кнута и пряника» нацелено на результат. В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс. Менеджер, который занимается главным образом контролем, интересуется только показателями и пользуется критериями, ориентированными на результат. Для краткости мы будем называть критерии, ориентированные на процесс, П-кри-териями, а критерии, ориентированные на результат, Р-критериями. Первые предполагают учет долгосрочной перспективы, поскольку они оценивают усилия людей и часто требуют изменений в их поведении. Вторые носят более прямой и краткосрочный характер. Можно лучше понять различие между П-критериями и Р-критериями, рассматривая подход японского менеджмента к работе кружков контроля качества.