Читать онлайн «Сначала нарушьте все правила!». Страница 63

Рекомендации для компании

Как создать атмосферу, благоприятную для лучших менеджеров?

Мы уже говорили, что человека могут поначалу привлечь соображения престижа и репутации, однако только отношения с непосредственным начальником определяют продолжительность и эффективность его работы. При обращении таланта работника на пользу компании менеджер играет ключевую роль.

Все это правда. Степень влияния менеджера на работника превосходит степень влияния компании. Однако компания все равно обладает огромной властью. Менеджерам сложно противостоять принятым стереотипам, опираясь исключительно на собственные силы. Только общими усилиями могут вытеснить их полностью.

Во многих компаниях принятые стереотипы — потенциал любого человека неограничен, помогайте человеку преодолеть свои недостатки, относитесь к другим так, как вам хочется, чтобы относились к вам, — еще очень сильны, хотя отдельные менеджеры могут быть с ними не согласны. Эти стереотипы подкрепляются корпоративной политикой, установленными процедурами и языком. Они влияют на порядок отбора и обучения, на продвижение по службе, на оплату труда и административные взыскания. Лучшие менеджеры могут предпринимать слабые попытки противостоять общему направлению, однако у них никогда не получится полностью воплотить свои замыслы. Независимо от того, по какому пути они пойдут, рано или поздно они откроют дверь и увидят за ней правило, норму, принцип или систему, которая встанет на пути любой инициативы.

Вы не можете платить сотрудникам по такой схеме.

Вы не имеете права повысить сотрудника, если опыт его работы не превышает трех лет.

Вы относитесь ко всем по-разному. Это несправедливо.

Вот наша новая система управления исполнением. Позаботьтесь, чтобы все сотрудники овладели этими компетенциями.

Вы не можете дать ей эту должность. Она же не руководит ни одним человеком.

Принятые стереотипы прочно обосновались в системах отбора сотрудников, обучения, оплаты и управления исполнением. Единственный способ полностью их вытеснить — заменить сами системы. А это может сделать только компания.

Опираясь на наши четыре ключика, мы сформулировали рекомендации, руководствуясь которыми можно победить принятые стереотипы.

А. Сосредоточьтесь на результатах. Главная задача — сформулировать поставленную цель. Задача каждого человека — найти наиболее подходящие средства для достижения этой цели. Таким образом, сильные компании становятся экспертами по выбору пункта назначения, предоставляя работникам самим выбирать пути.

• По мере возможности определите каждую работу через результат.

• Найдите способ точно выразить этот результат с помощью цифр. Возможность измерения результата улучшает работу.

• Четыре наиболее психологически важных результата для потребителя — это точность, доступность, сотрудничество и совет. Проанализируйте все задачи и определите, что конкретно должно произойти, чтобы были достигнуты эти результаты. На тренингах объясните сотрудникам, какие стандартные шаги каждый из них может предпринять в своей работе, чтобы способствовать достижению одного или нескольких результатов. Также расскажите, где, как и почему они должны поступать по своему усмотрению для достижения этих результатов.

• Менеджеры должны отвечать за результаты анкетирования сотрудников по 12 вопросам, которые мы представили в главе 1. Эти результаты являются важными показателями. Хотя мы бы вам не советовали привязывать зарплату менеджеров к ответам работников на 12 вопросов, менеджеры должны воспринимать эти ответы как один из показателей успешности своей деятельности.

B. Цените совершенное выполнение в каждой работе. В сильных компаниях каждая совершенно выполненная работа пользуется уважением. Если вы хотите понять культуру труда компании, в первую очередь посмотрите на ее героев.

• Для максимального количества должностей определите уровни мастерства. Установите критерии продвижения от одного уровня к другому. Вознаграждайте за успешную работу дипломами, сертификатами и значками. Серьезно относитесь к каждому уровню.

• Для максимального количества должностей установите широкие диапазоны вознаграждений. Четко определите критерии, соответствующие каждому уровню заработной платы. Доступно объясните, почему зарплата снижается при переходе на более высокую ступеньку карьерной лестницы.

• Обращайте внимание на личные рекорды. Многие люди предпочитают соревноваться сами с собой. Разработайте систему, при которой каждый работник может помесячно или поквартально отслеживать свои достижения. Эта система поможет вам отмечать личные рекорды по мере их появления. Растущее число личных рекордов означает рост компании.

C. Изучайте лучших работников. Сильные компании учатся у своих лучших сотрудников. Такие компании взяли себе за правило исследовать совершенное исполнение.

• Изучайте ваших лучших исполнителей. Составьте профиль талантов для каждого. Это поможет вам набрать больше сотрудников, похожих на ваших звезд.

• Модифицируйте программу тренингов с учетом того, что вы узнали о лучшем выполнении в каждой работе.

• Откройте внутренний «университет». Основная функция этого «университета» — продемонстрировать, каким образом лучшим работникам удается добиваться великолепных результатов. Каждый сотрудник должен по мере возможности ознакомиться с образом мыслей и действиями, осуществляемыми лучшими работниками, и понять, почему те получают такое удовольствие от своей работы. Ваши сотрудники могут научиться в этом «университете» многим правилам, приемам и методам, однако основная цель — показать им лучшее исполнение. Помните, что этот «университет» может быть настолько гибким, неформальным и непродолжительным, насколько того требуют размер и характеристики вашей компании, самое важное — то, что он даст возможность планомерно учиться у лучших.

D. Обучайте языку лучших менеджеров. Язык влияет на мысли. Мысли определяют поведение. Если компания хочет изменить манеру поведения, она должна изменить манеру разговора. В сильных компаниях язык лучших менеджеров является общеупотребительным.

• Обучите руководителей пользоваться четырьмя ключами лучших менеджеров. Особенно подчеркните разницу между навыками, знаниями и талантами. Убедитесь в том, что менеджеры понимают, что для совершенного выполнения любой работы необходим талант, который является любой возобновляемой моделью мышления, чувств и действий, и что таланту невозможно обучить.

• Измените процедуру набора новых кадров, описания должностных обязанностей и требования к резюме, исходя из важной роли таланта.