Читать онлайн «Непродуктивная психология, или Бомба для директора». Страница 28

Индивиды симбиотического типа легко делегируют друг другу полномочия, проникаясь попутно обоюдным чувством всеобщности и единства. Да так крепко «сольются», что развести их без ущерба для дела окажется весьма проблематично. Как говорится: «Навикы разом». Передача полномочий сыграет роль цементной спайки, и все тут.

Личности, озабоченные успехом или лидерством, делегируют полномочия только «второй свежести». Зачем им дышащий в затылок работник? Дело потерпит, если под угрозу поставлен их собственный лидерский имидж.

Психологически бережливым и скуповатым по жизни, безусловно, даже с малой толикой полномочий будет тяжело расставаться. Свое все-таки, не чужое.

Демонстраторы и личности истерического склада устроят из акта передачи полномочий сущую буффонаду, гротеск и драму одновременно. Все силы и средства уйдут на представление, а потом окажется, что «патронов»-то как раз и не хватает.

Типы повышенной психологической, моральной и мотивационной лабильности тонко подстроятся под процесс передачи полномочий, но будете ли вы уверены, что они проявят принципиальность в деле? Откуда может появиться то, чего нет?

Передача полномочий – процесс коммуникативный и информационный, происходящий путем личного контакта между двумя субъектами управления. Более того, он осуществляется не между Робинзоном и Пятницей на необитаемом острове, а в управленческом или производственном коллективе. Отсюда – актуальность и эффективность всех тех приемов межличностной и коллективной коммуникации, которые мы сегодня определяем как соционические и нейролингвистические методологии и практические подходы. Следовательно, мы должны всецело учитывать индивидуальный информационный и деловой стиль субъектов, участвующих в делегировании полномочий. Более того, собственно информационно-смысловой аспект передачи полномочий должен осуществляться в самой приемлемой и оптимальной модальности. Как правило, это та смысловая форма, которая наиболее органично описывает непосредственно производственную технологию. Задача передающего и принимающего полномочия – адаптировать и коммуникатировать информационный обмен таким образом, чтобы сохранилась полная преемственность и не искажался смысл «полномочных» пунктов. Лучшие рекомендации в этом плане – неискаженный и знакомый обоим (т. е. передающему и принимающему полномочия) коммуникативный деловой слэнг; обоюдная информационная и эмоциональная подстройка: предельная ясность и конкретика смысла. Поменьше обобщений, вступлений, указующей моралистики, теоретизирования и прочего смыслового «забалтывания» проблемы. При разъяснении полномочий должно действовать правило: «Разрешено все то, что не запрещено», т. е. деловая инициатива принимающего должна поощряться, а не ограничиваться. В противном случае не было нужды огород городить – не стоит называть громкой фразой «передача полномочий» обыкновенный приказ выполнить дополнительную работу.

И еще один практический нюанс: передачу полномочий всегда лучше проводить в атмосфере деловой открытости и «прозрачности» (лет 25 назад сказали бы: «В условиях демократичности и гласности»); тогда подчиненный коллектив сразу же окажется «в курсе», и не потребуется дополнительной «раскачки», адаптации к новому руководителю и измененным условиям (при непременном условии, что принимающий полномочия обладает самым высоким рейтингом предпочтения из всего коллектива – иначе неизбежны склоки и резкое падение производительной мотивации у остальных).

Передача полномочий может стартовать с ослабленным деловым иммунитетом и неактивной бизнес-хваткой, если будет отсутствовать взаимоусиливающий энергообмен между основными действующими лицами. Под энергообменом в данном случае понимается резкое усиление активации работников к действиям в гораздо большем интенсиве, нежели это происходило дотоле. Активизирующе-мобилизирующая составляющая процесса передачи полномочий не всегда осознается, хотя сам факт «нового дуновения», чего-то обновляющего и стимулирующего – бесспорен. Передача полномочий несравненно сильнее активизирует деловую энергетику персонала, нежели даже классическое аккордно-премиальное распоряжение интенсифицировать за вознаграждение свой труд. Особенно если передающий по стилю деятельности бесспорный лидер, не только умеющий всегда быть впереди, но и стимулирующий к непрерывному движению своих подопечных. Уметь «заражать» других – свойство наиболее важное, ибо при этом исчезает «внутривидовое» соперничество и передача полномочий не превращается в тестовый барьер на выживание. Поэтому не менее важно также полное доверие в связке «передающий – принимающий». Именно доверие порождает позитивную энергию к проявлению творчества и самостоятельности. Нет доверительной атмосферы – жди в скором времени «разборок», упреков и взаимных обвинений. Передача полномочий произведет обратный эффект – конкурирующий сепаратизм там, где ранее предпосылок к тому вроде бы не наблюдалось.

Без передачи полномочий в современном управлении бизнесом никак не обойтись – веление времени и вызов среды долго не проигнорируешь. Рождается совершенно иной тип служебных взаимоотношений, основанный на договоренности, конкурентном профессионализме и взаимном доверии. Это более продуктивно и, надеемся, более приемлемо, нежели беспрекословное подчинение младшего старшему.

Любую жизненную проблему (а на рабочем месте мы проводим ну никак не менее трети своей жизни) можно либо кардинально решить, либо каким-то образом от нее «защититься» (термин, весьма популярный в гештальт-психоанализе), т. е. не победить, но и не быть поверженным. Чего-то третьего не дано. Человек как одновременно биологическое и социальное существо в процессе своей общественной и индивидуальной эволюции наработал целую серию хитрых сценариев, которые позволяют ему не только как-то выживать, но и, например, решать те же производственные проблемы, по сути, не решая их. Главное, чтобы с сохранением (а то и с прибавлением) зарплаты все было нормально. Ведь защищаться от проблем, вместо того чтобы их продуктивно решать, – тоже работа и порой филигранная. Есть, есть и здесь мастера своего дела и заслуженные «гроссмейстеры», уходящие с повышенным содержанием на пенсию. Посему представляется, что знание наиболее типичных и большей частью психологических по природе сценариев «служебного ухода и защиты» для управленца просто-напросто необходимо: тогда можно наперед с высокой вероятностью предугадать события, разыгрываемые в подчиненном коллективе, и принять контрмеры. Причем некоторые люди так свыкаются со своими излюбленными сценариями, что последние превращаются в их вторую натуру. И тогда на рабочем месте мы сталкиваемся со стандартным стереотипом абсолютно непродуктивного поведения человека. Так надо ли оплачивать занятым рабочим местом и зарплатой чью-то игру только потому, что ее «актер» по-другому дела вести уже не может? Мы лично виноваты в его нажитых комплексах, так не стоит, чтобы за это страдали и мы, и общее дело?