Алексей Колик - Альтернатива: мы или конкуренты

Читать онлайн «Альтернатива: мы или конкуренты». Страница 29

Автор Алексей Колик

Бенчмаркинг выгоден тем, что:

1. Позволяет получать объективную информацию.

2. Позволяет использовать уже проверенные на эффективность решения.

3. Позволяет двигаться с большей скоростью.

4. Позволяет экономить средства.

Как правило, выделяют три основных вида бенчмаркинга:

– бенчмаркинг показателей;

– бенчмаркинг процесса;

– бенчмаркинг стратегии.

Бенчмаркинг применяется в производстве, НИОКР, менеджменте, маркетинге, системе продаж, стратегии, логистике и т. д. Актуальность бенчмаркинга обусловлена несколькими основными факторами. Ими являются:

– глобализация мировой экономики;

– усиление конкуренции;

– повышение скорости вывода продукта на рынок;

– появление принципиально нового конкурентного преимущества – интеллектуальных ресурсов, знаний.

Бенчмаркинговые исследования проводятся в отношении 2 целевых групп.

1. Внутренний бенчмаркинг:

– бенчмаркинг внутри предприятия;

– бенчмаркинг внутри холдинга.

2. Внешний бенчмаркинг:

– бенчмаркинг конкурента;

– отраслевой бенчмаркинг;

– межотраслевой бенчмаркинг.

Несмотря на то, что важность бенчмаркинга уже в большей или меньшей степени осознана на многих предприятиях, реально применятся он в основном большими компаниями. Например, «Северсталь» с начала века вполне легально, по контракту изучала опыт японской Nippon Steel Corporation. Японцы за определенную плату посвятили российских коллег в тайны собственного производства и организации труда. Но для небольших предприятий бенчмаркинг нужен даже в большей степени. Ведь именно у них нехватка ресурсов для собственных разработок, в то же время они могут быстро перестроиться и внедрить чьи-то достижения. А на чувашском Заводе электроники за образец для повышения производительности труда взяли опыт Volvo.

Еще одним примером является опыт компании «Нижфарм», которой нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт в своей отрасли взять было негде. За образец взяли практику компании «Вимм-Билль-Данн», ее соки J7 всегда стояли в магазинах на лучших местах. Маркетологи спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры «Вимм-Билль-Данн». В итоге «Нижфарм» тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы, поскольку обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть.

Компания DEC (Digital Equipment Corporation – цифровое оборудование) провела бенчмаркинг своих производственных операций и обнаружила, что их себестоимость превышает допустимую на 30–40 %. В результате бенчмаркинга процессов и продукта произошли следующие изменения:

– продолжительность цикла разработки нового продукта понизилась с 30 месяцев до 12;

– стоимость разработки нового продукта уменьшилась на 25 %;

– только в производстве электроэнергии и в модульных процессах стоимость возможностей от улучшения определена в $300 000;

– бенчмаркинг процессов управления имуществом привел к дополнительному сокращению затрат на 12,7 %;

– в одной из служб материально-технического снабжения оборачиваемость запасов увеличилась на 30 %, а производительность повысилась на 25 %.

Сеть отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды:

– время уборки номеров сократилось до 65 %;

– количество жалоб на качество снизилось на 42 %;

– производительность на одного служащего выросла на 15 %;

– снизилось на 33 % количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов;

– вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.

Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60 %. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10–20 % в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200 % всего лишь за восемь месяцев.[31]

В 1993 году бенчмаркинговые центры Великобритании, США, Германии, Швеции и Италии решили объединить усилия по развитию метода эталонного сопоставления в мире. В 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN – www.globalbenchmarking.org) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. На сегодняшний день она объединяет подобные центры из 20 стран мира, со всех континентов. Также появились организации, специализирующиеся на поиске партнеров для эталонного сопоставления, «индустриальные бюро знакомств». Россия стала членом GBN осенью 2004 года. В ряде стран государство участвует в реализации бенчмаркинга. Например, в Японии, США и ряде других стран с участием государства также осуществляют деятельность «индустриальные бюро знакомств, которые созданы с целью поиска партнеров по бенчмаркингу.

Бенчмаркинг начинается с ответов на три вопроса:

● Чего мы хотим добиться?

● Где мы находимся на данный момент?

● Какие действия надо предпринять, чтобы добиться поставленных целей?

Десятью наиболее востребованными для бенчмаркинга бизнес-процессами являются:

1. Работа с клиентами.

2. Информационные системы.

3. Работа с кадрами.

4. Улучшение всех бизнес-процессов.

5. Центры обслуживания.

6. Измерение производительности.

7. Кадровая политика.

8. Производство.

9. Человеческие ресурсы.

10. Управление проектами.

Логика проведения исследования методом бенчмаркинга включает 12 основных этапов. Ими являются:

1. Определение потребителей и продукции.

2. Определение показателей оценки работы.

3. Выбор объекта для сравнения.

4. Подбор исполнителей.

5. Сбор данных.

6. Анализ данных.

7. Определение разрыва и оценка возможного уровня достижений в будущем.

8. Представление результатов.

9. Установление целей и разработка плана действий.

10. Внедрение плана.

11. Проверка процесса.

12. Пересмотр целей и возврат к первому шагу.

Также среди материала, собранного Александром, я нашел следующую ссылку: «Хочу поделиться опытом компании, поставившей цель быть инновационной на деле, а не на словах. Суть его в комплексном и регулярном применении двух инструментов: аудита бизнеса и бенчмаркинга. Многие компании используют эти инструменты – но по отдельности. К тому же, обычно они ограничиваются аудитом отдельных элементов бизнеса. Компания, о которой идет речь, проводит аудит бизнеса (не путать с бухгалтерским аудитом) два раза в год по всем ключевым направлениям бизнеса: производство, финансы, менеджмент, кадровая политика, маркетинг, продажи, логистика – и по каждому из них формирует портфель наиболее актуальных проблем. Также по каждому направлению в течение года регулярно проводится бенчмаркинг (процесс изучения успешного опыта других компаний). Найденные готовые решения фактически «вкладываются» в отсеки портфеля актуальных проблем. В результате компания получает алгоритм повышения эффективности основных бизнес-процессов и наиболее подходящие из них внедряет у себя».[32]